Мотивувати команди - Маленький посібник для залучених команд (Частина 1)
Десь у світі прямо зараз амбітні та вмотивовані команди працюють над тим, щоб змінити світ, з’єднавши мозок тварин з комп’ютерними чіпами (чи з’єднують?). справді). Інші команди, мабуть, більшість, сидять у цей час на лінивих нарадах і чекають, поки мине час.
Якщо ви відчуваєте, що ваша команда скоріше належить до другої категорії, у нас є кілька порад, як направити командну динаміку в правильне русло та мотивувати команди. При цьому ми спираємося на два класичні феномени: соціальний сачкування (Social Loafing) і ризикований зсув (Risky Shift, також відомий як «феномен зсуву ризику» або «дифузія відповідальності»).
(1) Соціальне байдикування (Social Loafing)
Чому 8 учасників перетягування канату не у 8 разів сильніші за одного
Якщо припустити, що кінь має 1 к.с. (цікавий факт: насправді кінь може досягти пікової потужності навіть 20 к.с.), то карета з 2 кіньми повинна мати 2 к.с. Саме цей факт було досліджено Рінгельман. Наприкінці 19 століття він виявив, що це не так: продуктивність кількох коней, волів, а також людей завжди була меншою, ніж сума виміряних індивідуальних показників.
Під час дослідження перетягування канату Рінґельманн виявив, що одна людина демонструє 100% своїх можливостей, удвох досягають лише 93%, втрьох 85%, а у випадку 8 осіб – лише 49% початкової продуктивності – тут, однак, було досягнуто найнижчої точки.
Це явище спостерігалося знову і знову різними дослідниками і в якийсь момент стало відомим як “Соціальне байдикування” або “соціальне байдикування” відомі.
Звичайно, є ефекти, які протидіють цьому явищу (див. нижче) – інакше великі корпорації, в яких співпрацюють тисячі людей, навряд чи були б можливими. Тим не менш, соціальна лінощі залишається центральним блокуючим фактором для хорошої командної динаміки.
(2) Ризикований зсув (дифузія відповідальності)
Чим більша команда керівників, тим більш ризикованими є рішення
Ще один ефект, який також пов’язаний з розміром групи, — це так званий «ризикований зсув» (також дифузія відповідальності). Якщо людина приймає рішення, вона несе повну відповідальність за це рішення. Але якщо група приймає рішення, ніхто більше не відчуває себе дійсно відповідальним за рішення – зрештою, це було групове рішення.
Висновок з цього ефекту багатьом здасться контрінтуїтивним, оскільки сьогодні переважає досить протилежна громадська думка: “Найкраще, якщо всі приймають рішення разом. Тільки старомодні компанії мають ієрархічні структури прийняття рішень”.
Безумовно, прийняття певних рішень спільно в команді має багато переваг. Але бувають також ситуації, коли через розпорошення відповідальності прийняття рішень на основі консенсусу призводить до надмірного ризику:
Пенсійні фонди в умовах фінансової кризи
У фінансовому секторі в 2008 році було багато пенсійних фондів, які сильно постраждали від економічної кризи. В принципі, однак, людина насправді діє більш обережно, коли діє від імені незнайомих людей, в даному випадку клієнтів пенсійного фонду (див. Рейнольдс, 2009). Саме ці установи відповідно повинні діяти більш обережно щодо ризиків – що ж сталося?
Багато пенсійних фондів інвестували в так звані облігації, які обіцяли високу прибутковість. Пенсійні фонди відносно мало знали про те, що стояло за цими облігаціями, і інвестували великі суми – от халепа. Як з’ясувалося пізніше, облігації були наповнені сумнівними кредитами, які дедалі більше боролися з неплатежами. Зрештою, пенсійні фонди та інші фінансові установи втратили мільярди.
У радах директорів пенсійних фондів сидять розумні люди, які цілком здатні правильно оцінити ризик. Однак, якщо в комітеті занадто багато осіб, які приймають рішення, завжди існує ризик дифузії відповідальності, і приймаються рішення, які, ймовірно, жодна людина не прийняла б самостійно. (Джерело: “Мистецтво ясного мислення” Рольф Добелі, 2011).
Мотивувати команди - Поради
Командна робота не завжди є «роботою мрії». Якщо індивідуальні досягнення в командах невидимі, виникає ефект «соціальної лінощі», і «мотивувати команди» виходить не зовсім добре. Особливо в ситуаціях із відсутністю прозорості легко отримати особисті вигоди з цієї непрозорості та, таким чином, у довгостроковій перспективі працювати проти спільної мети команди. Крім того, команди схильні йти на високі ризики, коли рішення приймаються колективно як група. Як запобігти цим негативним наслідкам? Ось наші поради:
Міжфункціональна співпраця
У вас є відділи, які передають пакунки один одному, а потім розподіляють їх у відділі? Ризик соціального байдикування тут особливо високий. Намагайтеся об’єднуватися в крос-функціональні команди, щоб у кожного була постійна контактна особа в сусідніх відділах. У таких крос-функціональних командах великою перевагою може бути те, що кожен має чітко визначену роль у створенні цінності, що це, як правило, добре видно, і що кожен несе відповідальність за свій внесок.
Ротація робочих місць
У вашій команді у кожного різні завдання, але вони дуже схожі? Спробуйте регулярно обмінюватися сферами відповідальності між собою. Тут також досягнення окремих членів команди на своїх посадах стають очевидними або принаймні їх легше зрозуміти. Крім того, регулярний обмін має ту перевагу, що ви ділитесь знаннями в команді – і так легше мотивувати команди.
Прояснити зобов’язання
Цей момент особливо актуальний для проектів, які просуваються паралельно з основною роботою. Звісно, не всі можуть робити те саме, якщо один учасник проекту має опікуватися новим клієнтом, а інший звільнений від своїх повсякденних обов’язків для роботи над проектом. Щоб не потрапити в негативну спіраль у таких ситуаціях, ви повинні заздалегідь отримати чітке зобов’язання від кожного учасника про те, якою мірою він може брати участь у проекті. Це зобов’язання можна записати разом, щоб потім до нього можна було звернутися. Саме такий рівень участі слід вимагати від кожної людини. Члени команди і команди можуть навіть мотивувати один одного в такий спосіб.
Уточнити зони відповідальності
Кожен повинен відчувати 100% відповідальність за свої рішення, а не тільки 10% всі. Навіть якщо всі члени команди можуть запропонувати своє бачення проблеми, все одно мають бути ті, хто приймає рішення, хто зважує всі аргументи і несе відповідальність за наслідки свого рішення.
Мотивувати команди – А як у вас?
Чи стикалися ви вже з соціальним ледарством та дифузією відповідальності? Як ви боретеся з цими проблемами чи захищаєтесь від них? Чекаємо на ваші коментарі!
