Випадковий зменшувач: несвідомі деструктивні стилі лідерства
У своїй книзі “Mulitpliers - як найкращі лідери роблять кожного розумнішим” (опубліковано у 2010 році), дослідниця та консультантка Ліз Вайзман описує модель класифікації позитивної та негативної поведінки лідерів і членів команди, і таким чином ввела термін “Accidental Diminisher”. У цій статті ми підсумуємо для вас найважливіші висновки з цієї моделі.
“Лідер - це найкраще
Коли люди ледь знають про його існування;
Про хорошого лідера, який мало говорить,
Коли його робота виконана, його мета досягнута,
Вони скажуть: “Ми самі це зробили”.
Лао-цзи, Дао-Те-цзин
Чи доводилося вам коли-небудь працювати з людиною, яка надихала вас і змушувала перевершувати себе? Чудово, якщо ви можете відповісти “так” на це запитання - тоді ви зіткнулися з “Multiplier”.
Мультиплікатори - це лідери, які надихають і ментально зміцнюють своїх співробітників, щоб вони вірили в себе і, зрештою, працювали краще.
Протилежністю мультиплікаторам є “применшувачі”. Цей тип лідера змушує співробітників сумніватися у власному інтелекті та здібностях і часто сприймає себе занадто серйозно.
Проблема несвідомої поведінки або “випадкові зменшувачі
Зараз можна стверджувати, що дуже мало лідерів демонструють настільки екстремальну поведінку, що їх справді можна класифікувати як применшувачів. Чи не так? І так, і ні.
Все це дуже добре видно на графіку американської авторки Ліз Уайтмен, яка розробила концепцію мультиплікаторів і демінусцентів.
Нормальний розподіл, показаний тут, ілюструє, що свідомі применшувачі складають лише дуже малу частку лідерів. З іншого боку, набагато важливішими є “випадкові применшувачі” - особи, які навіть не усвідомлюють своєї контрпродуктивної поведінки і які розвинули свій стиль керівництва з найкращими намірами.
Як Ліз Вайзман у фільмі Подкаст з Monkhouse & Company сам каже:
“Близько двох третин негативної поведінки, яку ми спостерігаємо, здійснюється з найкращими намірами”.
—Ліз Вайзман, авторка книги “Multipliers - how the best leaders make everyone smarter”
Щоб не потрапити в цю пастку, варто поглянути на ці найпоширеніші види негативної поведінки, які виникають несвідомо.
Пояснення найпоширеніших типів випадкових зменшувачів
Далі ми обговоримо Найпоширеніші типи випадкових зменшувачів і таким чином, можливо, також спонукатиме до саморефлексії.
1. оптиміст
Оптиміст має добрий намір завжди вселяти в команду віру в те, що все можна зробити. Що в цьому є проблематичним? У працівників виникає відчуття, що керівник не цінує їхніх зусиль і не залишає місця для невдач. Що з цим можна зробити? Оптимісти повинні показати своїм працівникам, що вони усвідомлюють, наскільки важкою може бути робота і що успіх не гарантований.
2. спаситель
Рятувальник завжди намагається зробити так, щоб його співробітники були успішними і мали хорошу репутацію. Що в цьому є проблематичним? Працівники стають залежними від керівника, що, за іронією долі, негативно впливає на їхню репутацію. Що з цим можна зробити? Рятувальники повинні пам’ятати, що коли працівники приходять до них з проблемою, вони можуть вже мати рішення на думці і просити їх про нього, а не грати в вирішення проблеми безпосередньо.
3. автовідповідач
Швидке реагування має на меті швидке просування організації вперед. Що в цьому проблематичного? Насправді організація рухається вперед повільно, тому що є відставання у прийнятті рішень і проведенні змін. Що з цим можна зробити? Працівники служби швидкого реагування повинні зачекати певний час (наприклад, 24 години), перш ніж відповідати на електронні листи, які належать до компетенції іншої особи, щоб ця особа мала можливість відповісти першою.
4. тип ідеї
Ідейний керівник має добрий намір стимулювати своїх співробітників до висування ідей. Що в цьому є проблематичним? Працівники завалені ідеями, що призводить до того, що вони або відключаються, або витрачають надто багато часу на реалізацію ідеї дня. Що з цим можна зробити? Щоразу, коли з’являється нова ідея, ідейники повинні запитувати себе, чи хочуть вони, щоб співробітники почали працювати над нею негайно. Якщо ні, то варто представити ідею пізніше.
4. задавач темпів
Той, хто задає темп, просувається вперед, встановлюючи високі стандарти якості або швидкості. Що в цьому проблематичного? Працівники стають глядачами або опускають руки, коли розуміють, що не відповідають стандартам. Що з цим можна зробити? Лідери повинні регулярно нагадувати собі, що потрібно залишатися в полі зору, щоб інші не опускали руки і не губилися.
5. завжди увімкнено
Тип “Always on” постійно намагається випромінювати ентузіазм і ділитися своїм баченням речей. У чому проблема? Він займає весь простір для себе, тож зрештою співробітники починають його ігнорувати. Що з цим можна зробити? Типи “Always On” повинні висловлювати думки лише один раз - замість того, щоб повторювати їх - і одразу ж наводити причину, чому співробітники повинні бути в цьому переконані.
6. захисник
Захисник намагається захистити своїх підлеглих від ігор за владу в організації. Що в цьому проблематичного? Працівники не вчаться боротися за себе. Що з цим можна зробити? Захисникам слід потроху ставити своїх підлеглих у некомфортні ситуації, щоб вони могли вчитися на своїх помилках і розвивати стійкість.
7. стратег
Завдання стратега - знайти переконливу причину, чому команда повинна вийти за межі “статус-кво”. Що в цьому проблематично? Співробітники не намагаються знаходити власні рішення, або тому, що занадто покладаються на стратега, або тому, що занадто багато ставлять йому під сумнів. Що з цим можна зробити? Стратеги не повинні самі відповідати на всі відкриті питання, а повинні, наприклад, визначати “чому” і “що”, а за “як” нехай відповідає команда.
8. перфекціоніст
Перфекціоніст прагне допомогти своїм співробітникам виконувати видатну роботу, якою вони пишаються. Що в цьому проблематичного? Працівники відчувають себе одухотвореними, зневірюються і перестають пробувати себе. Що з цим можна зробити? Перфекціоністи повинні з самого початку встановити чіткі стандарти, щоб працівники знали, що саме означає “видатний” і що означає “досягнутий”. Тоді працівники зможуть використовувати ці критерії для самооцінки.
Як перейти від випадкового зменшувача до множника?
У “The Самосприйняття та сприйняття іншими лідерів часто відрізняються один від одного. Вони можуть навіть не усвідомлювати, що належать до одного з описаних вище типів. Щоб допомогти лідерам краще зрозуміти свою лідерську поведінку, можна запровадити 360-градусний зворотний зв’язок.
360-градусний зворотний зв’язок є ключовим елементом як для Лідерство та розвиток персоналу. Хочете спробувати 360º зворотний зв’язок у своїй команді? З Echometer це легко.
Якщо ви опинилися в одному з типів “зменшувачів”, ці три кроки допоможуть вам стати мультиплікатором:
- Перестаньте давати відповіді, натомість ставте запитання.
Ставлячи правильні запитання, ви змушуєте людей зупинитися і замислитися, щоб вони самі прийшли до відповіді, без того, щоб ви їм її підказували.
- Розпилюйте свої ідеї в невеликих кількостях.
Не позбуваючись усіх ідей одразу, а розподіляючи їх, ви даєте іншим більше простору для роздумів над вашими ідеями.
- Очікуйте завершення роботи.
Якщо ви показуєте своїм співробітникам, що вони несуть відповідальність за свою роботу, вони навчаються найкраще. Замість того, щоб виправляти роботу інших, дайте зрозуміти, що потрібно покращити. Заохочуйте інших знаходити рішення, а не лише проблеми.
Критика концепції множника та випадкового зменшувача
На перший погляд, поділ на мультиплікатори та демпінери здається правдоподібним, а особливо випадкові демпери - революційним відкриттям. Однак виникає питання, чи можна бачити все в таких чорно-білих тонах. Наприклад, чи дійсно потрібно повністю відмовитися від оптимізму, щоб бути хорошим лідером?
Крім того, цьому підходу бракує наукових доказів. Як і в інших спробах визначити командні ролі, наприклад, згідно з Белбін.можна з упевненістю припустити, що вони не підходять як психометричний інструмент. Скоріше, це інтуїтивний метод для роздумів над поведінкою членів команди або лідерів і, таким чином, для покращення командної роботи.
Зрештою, з цими типами, як і з рисами особистості: ми всі знаходимося десь у спектрі, і навішування ярликів мало допомагає - поки ви намагаєтеся не сприймати себе надто серйозно, розмірковувати та “розширювати можливості” членів команди, ви повинні бути на правильному шляху.
