Правда про гнучке мислення: від психолога
Не лише менеджери, а й тренери та керівники компаній говорять нам одне й те саме: “Людям просто бракує правильного гнучкого мислення”.
**
Правду, що стоїть за концепцією - як компанії систематично запобігають формуванню правильного, гнучкого мислення - і як науково обґрунтовано прийти до правильного мислення, ви дізнаєтесь у цій серії статей.
Почнемо з того, що ми взагалі розуміємо під правильним мисленням або “гнучким мисленням”. Яке визначення найближче до “істини”? Що означає гнучке мислення?
Визначення гнучкого мислення - що це означає?
Щоб наблизитися до “істинного” визначення мислення, ми скористаємося визначенням професорки Стенфордського університету. Керол Двек. Вона розробила усталену класифікацію, яка також може бути використана як основа для гнучкого мислення.
Двек (Dweck, 2006) розрізняє фіксоване мислення та мислення зростання. Люди з фіксованим мисленням припускають, що їхня креативність, інтелект і талант є фіксованими, тобто незмінними.
Логічний наслідок такого ставлення: не варто докладати зусиль. Помилки - це погано, і ти їх робиш, бо не можеш інакше. Конструктивна критика марна. І так далі.
Люди з мисленням зростання, з іншого боку, вірять у можливість постійного особистого розвитку (Dweck, 2006). Це призводить до трансформації значення “зусиль” і “складності” - і те, і інше є лише частиною шляху.
Гнучке мислення зростання сприймає невдачі як інформацію про те, що потрібно робити інакше, а не як діагноз низького таланту.
Графік (на основі візуалізації Найджел Холмс) підкреслює різницю між менталітетами і показує близькість до гнучкого контексту. Що означає гнучке мислення? Це можна передати так:
Варто зазначити, що гнучке мислення, звичайно, можна визначити і по-іншому. У цій статті наприклад, Міша Рамсієр з Прагматичні рішення гнучке мислення, скоріше, як загальне ставлення до спритності та динаміки стартапу - що автоматично призводить до Конкурентна перевага закінчується. Щодо визначення Керол Двек, слід сказати, що його часто неправильно розуміють.
Часте непорозуміння щодо “гнучкого мислення”
Багато людей схильні малювати “чорно-біле” стосовно мислення. Несправедливо.
Люди не є ані А, ані Б. Існує континуум між фіксованим і зростаючим мисленням, де одні більше схильні до фіксованого мислення, а інші - до зростаючого (Burnette та ін., 2013).
Так само це може варіюватися між областями - у мене може бути фіксоване мислення щодо моєї креативності, але мислення зростання щодо мого поводження зі складними клієнтами (Dweck, 1999).
Дивовижні переваги гнучкого мислення
Отже, тепер ми знаємо, як науково класифікувати гнучке мислення. Але чи варто взагалі прагнути до мислення зростання? Безумовно, варто. Далі я хотів би пояснити три його переваги.
Перевага 1: Краще отримувати конструктивний зворотній зв’язок
У 2006 році дослідники (Мангельс та ін., 2006) студенти в рамках свого дослідження пройшли складний загальноосвітній тест. Після кожної вправи їм повідомляли, чи була їхня відповідь правильною чи неправильною. Якщо щось було дано неправильно, пояснювали правильну відповідь.
Ключ до розгадки: Водночас було вимірювання мозкових хвиль піддослідних вимірювання мозкових хвиль піддослідних. Можна було показати, що студенти з мисленням зростання (на відміну від фіксованого мислення) під час цього зворотного зв’язку демонстрували більшу активність у ділянках мозку, які пов’язані з коригувальним Зворотній зв’язок пов’язані між собою.
Захопливо: гнучке або мислення зростання призводить до більшої активності в ділянках мозку, які пов’язані з властивістю “відкритість до зворотного зв’язку”.
Таким чином, мислення зростання, здавалося, перетворилося на підвищена увага для конструктивного зворотного зв’язку. І справді: при повторному тестуванні учасники з мисленням зростання показали кращі результати, ніж учасники з фіксованим мисленням!
Отже, мислення зростання має Навчання на основі зворотного зв’язку полегшення, підвищуючи увагу до Процес зворотного зв’язку саме по собі. Кожен зворотний зв’язок розглядається мисленням зростання як можливість для навчання. Ого-го. Це було б корисно багатьом на роботі.
Перевага 2: Інтегруйте інтровертів у командні зустрічі
Як змусити більш інтровертних людей в гнучка ретроспектива частіше висловлювати свою думку? Надайте їм мислення зростання щодо їхніх соціальних навичок. Адже насправді наше мислення впливає на те, як ми реагуємо на соціальні ситуації (Пиво, 2002).
Люди з мисленням зростання вірять, що вони можуть покращити свою комунікабельність і подолати сором’язливість. Вони сприймають соціальні ситуації як цінні можливості для навчання.
Інтроверти з мисленням, спрямованим на розвиток або гнучким мисленням, сприймаються як більш соціально компетентні, ніж інтроверти з фіксованим мисленням. Хоча і ті, і інші насправді “однаково інтровертні”.
Тому, здається, можливо краще інтегрувати сильні сторони особистісного типу “більш інтровертний” в командну комунікацію.
Перевага 3: Посилити культуру помилок
Як ми можемо покращити співпрацю, уникнути необдуманих суджень один про одного і таким чином покращити Культура помилок в компаніях?
Дайте членам команди мислення, спрямоване на зростання. Фіксоване мислення означає, що лише одна небажана поведінка людини сприймається як чіткий сигнал про те, ким вона є як людина.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Таким чином, можна говорити про Схильність до упереджень говорити (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) і припускають, що люди з фіксованим мисленням карають інших за те, ким вони є.
До речі, у дослідженні (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) можна показати наступне: Студенти з фіксованим мисленням хотіли покарати професора за зміну оцінки в останню секунду.
Студенти з мисленням зростання, з іншого боку, були більш поблажливими і прагнули навчити професора, як приймати кращі рішення в цілому.
Помилки отже, за допомогою мислення зростання або гнучкого мислення інтерпретуються не лише у себе, а й у інших, скоріше, як Джерело навчання (на відміну від доказу некомпетентності).
Таким чином, опосередковано створюється атмосфера Психологічна безпека , що характеризує високоефективні команди. Відповідно, більш відкрите ставлення до помилок є ще одним корисним побічним продуктом мислення зростання.
Гнучке мислення - проміжний висновок
Тому здається зрозумілим, що мислення зростання також пов’язане з більш ефективним навчанням (Kray & Haselhuhn, 2007), вища продуктивність праці (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), задоволеність роботою та більш інноваційна поведінка (Janssen & Yperen, 2004) йде пліч-о-пліч.
Тепер питання в наступному: Чи можете ви просувати гнучке мислення? Відповідь на це питання здається простою. Зрештою, такі провайдери, як Pink University, пропонують Тренінги для гнучкого мислення.
Важливим елементом у тренуванні гнучкого мислення, безумовно, може бути гнучка ретроспектива. Цей тип командного воркшопу підходить у будь-якому контексті - незалежно від Scrum, Kanban, OKR або Waterfall.
Хороша ретроспектива скрізь допомагає закріпити гнучке мислення надовго. До речі, це також є метою нашого інструменту для розвитку команди та ретроспективи. Echometer.
Ми є відгалуженням факультету психології Університету Мюнстера. Наш програмний інструмент підтримує ретроспективу з психологічними імпульсами, щоб розвивати співробітників крок за кроком.
До речі, ви можете виконати ретро за допомогою нашого інструменту без логіну від вас або вашої команди.
За допомогою цієї кнопки ви можете безпосередньо відкрити інструмент і провести ретроспективу на тему “Командний дух”:
Примітка: Цей формат вимагає узгодження з пунктами Health Check за шкалою.
- Подяка: Ми цінуємо досягнення та внесок наших колег.
- Командний дух: У нашій команді панує довірлива робоча атмосфера.
- Прозорість: У моїй команді всі знають, хто над чим працює.
- Релаксація та перерви: у мене достатньо місця для перерв, в яких я можу почерпнути нову енергію.
- Культура зустрічей: Наші зустрічі добре структуровані, але залишають місце для творчості та нових ідей.
- Підтримка: У моїй команді кожен член команди ділиться своїми індивідуальними знаннями та досвідом.
З цікавістю слухають більше 30 Ретроспектива можливих методів. Тепер повернемося до інших методів розвитку гнучкого мислення.
Залишається цікавим: Чому багато компаній перешкоджають розвитку гнучкого мислення?
Правда: як компанії систематично перешкоджають розвитку гнучкого мислення
У багатьох різних дослідженнях було показано, що тренування мислення може реально спрацювати. Створення гнучкого мислення - це можливо.
У зв’язку з цим назва книги Свені Гоферт “Гнучке мислення: розвиток співробітників, формування майбутнього роботи” не є неправильною.
Як невеликий приклад:
Дослідники тренували мислення шкільного класу і показали, що через вісім місяців учні рідше хворіли, мали менше стресу і кращу успішність.
Єгер та ін. (2014). До речі, ви можете знайти більше прикладів у Ted Talk від Керрола Двека.
“Вау! Я теж хочу це тренування”. Добре, тоді читай далі.
Дійсно, на основі роботи Кітінг та Хеслін (2015) що потрібно зробити для подальшого розвитку мислення.
По-перше: Сумна і дивовижна правда полягає в тому, що багатьом компаніям спочатку доведеться фундаментально працювати над культурою, щоб дійсно довгостроковий позитивний вплив на гнучке мислення справляти.
Крок 1: Розвивайте гнучке мислення - на рівні компанії
У 1998 році дві дослідниці (Mueller & Dweck) піддослідних спеціально в дослідженні, так що після цього половина піддослідних мала фіксоване мислення, а інша половина - мислення зростання.
Яким чином? Просто: у групі з фіксованим мисленням учасникам сказали, що вони досягли високих результатів у попередньому тесті завдяки своєму високому “інтелекту”.
Вони створили групу “Мислення зростання”, виправдовуючи це “зусиллями” піддослідних.
А тепер найцікавіше: обом групам дали складніше завдання. Якщо піддослідні зазнали невдачі і тут, то люди з індукованим фіксованим мисленням не лише повідомляли, що їм було менш цікаво виконувати завдання.
Вони також менше старалися і не так довго виконували завдання.
Як часто в компаніях формується фіксоване мислення? Мерфі та Двек (2010) скажімо, через “Геніальні культури”. На думку дослідників, їх можна охарактеризувати за допомогою таких артефактів, як інформаційні бюлетені, промови топ-менеджменту, а також за допомогою фіксованих критеріїв просування по службі та систем винагороди.
Менеджери в таких культурах часто говорять про “зіркових виконавців”, дуже “талановитих” або “обдарованих” працівників, або про “високий потенціал” (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Все це підтримує світогляд Fixed-Mindset:
Фіксоване мислення: Деякі талановиті, креативні та розумні від народження - а інші ні.
Компанія Enron, наприклад, може похвалитися тим, що набирає на роботу лише найрозумніших. У той же час, працівники, які потрапляють до числа найгірших за результатами тестів від 10% до 15%, звільняються.
Супермен: Вроджений талант. (Красива) історія, яка, на жаль, підкреслює вкоріненість фіксованого мислення в нашій культурі.
Таким чином, не залишається жодних сумнівів у тому, що співробітники навряд чи зможуть розвиватися з точки зору менеджменту – отже, заохочується фіксоване мислення (Keating & Heslin, 2015).
Проміжний висновок – розвиток гнучкого мислення
Тож важливим кроком у зміні мислення людей має стати адаптація внутрішньої та зовнішньої комунікації компанії.
Культури зростання характеризуються тим, що в них існує колективна віра у всеосяжну можливість постійного розвитку. Відповідні сигнали мають подаватися публічно.
Конкретно можна запропонувати, наприклад, таке: наставництво з боку колег, зворотний зв’язок на 360º, коучинг, навчальні канікули, наставництво на роботі та ротація робочих місць.
Звичайно, лідери також відіграють центральну роль у тому, як сприймається культура.
Крок 2: Розвиток гнучкого мислення - Важлива роль керівників
Перший крок, який повинні зробити менеджери: Вони повинні публічно відзначати значні досягнення співробітників у всіх сферах.
Більше того, комунікація лідерів, а також керівництва завжди має резонувати:
Хороші працівники не тому, що вони розумні. Вони хороші, бо старанно працюють.
Загалом, слід уникати будь-яких відгуків, які стосуються того, ким ви є. Зворотній зв’язок, пов’язаний з процесами, є більш корисним, що дозволяють навчання та покращення продуктивності - тобто на мінливі речі (наприклад, наполеглива праця, пошук відгуків, систематичне планування; Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007).
У зв’язку з цим має сенс ставити не цілі ефективності, а цілі навчання (ВандеВалле, 1997). Більше про цей важливий, але маловідомий поділ цілей можна знайти в моя стаття в блозі про це .
Стратегічний стиль лідерства, який добре поєднується з гнучким мисленням або мисленням зростання, буде наступним тут. про яку розповідає Емі Едмонсон. У ній Емі Едмонсон ставить навчання в центр, з принципом:
Навіть ми, менеджери, не знаємо всього, ми робимо помилки, і нам доводиться вчитися на власному досвіді, що є найкращим шляхом. Не існує якогось фіксованого, правильного шляху.
Емі Едмонсон
Едмондсон рекомендує, щоб Корпоративна стратегія як гіпотеза а не як щось фіксоване, що не підлягає сумніву.
Таким чином, кожен менеджер чітко усвідомлює: “Я маю право сумніватися”, що робить психологічна безпека і в той же час опосередковано повідомляючи всім, що топ-менеджмент також постійно розвивається.
Звичайно, лідери повинні спочатку вміти керувати собою, щоб керувати своїми працівниками (#classic).
Це також стосується і тих, хто хоче розвивати мислення зростання. Якщо лідери самі реагують на виклики і поразки з фіксованим мисленням, їм слід спочатку попрацювати над собою. Вправи для цього можна знайти тут у нашому третьому блозі .
Звичайно, існують також різні постачальники Тренінги - наприклад, від Свенї Гоферт, авторки книги “Das agile Mindset”.
Насамкінець варто додати, що змінити комунікацію, звісно, недостатньо. Те, що компанія комунікує назовні, звичайно, має бути прожито.
Наприклад, теоретично може бути бонус за докладені зусилля співробітників, а не за їхні результати.
Висновок & “How to agile Mindset” в команді
Тепер ми знаємо переваги гнучкого мислення зростання. Ми також знаємо, що мислення можна активно викликати i що їм можна навчитися - хоча багато корпоративних культур одночасно цьому перешкоджають.
У наступній статті зробимо ще один крок вперед - і пояснимо напрочуд просте науково обґрунтоване навчання, щоб цілеспрямовано викликати гнучке мислення у вашій команді.
Agiles Mindset - джерела
Бір, Дж. С. (2002). Неявні самотеорії сором’язливості. Журнал особистісної та соціальної психології, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Психологічний вісник, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Неявні теорії та концепції моралі. Журнал психології особистості та соціальної психології, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Неявні теорії та їхня роль у судженнях і реакціях: слово з двох точок зору. Психологічне дослідження, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Нариси з соціальної психології. Я-теорії: їх роль у мотивації, особистості та розвитку. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, США: Психологія Прес.
Dweck, C. S. (2006). Мислення: нова психологія успіху. Нью-Йорк: Рендом Хаус.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Кітінг, Л. А. та Хеслін, П. А. (2015). Потенційна роль мислення у розблокуванні залученості працівників. Огляд управління людськими ресурсами, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Імпліцитні переконання та ефективність переговорів: експериментальні та лонгітюдні дані. Журнал психології особистості та соціальної психології, 93(1), 49-64.
Леві, С. Р., Стросснер, С. Дж. та Двек, К. С. (1998) Формування та підтримка стереотипів: роль імпліцитних теорій. Журнал психології особистості та соціальної психології, 74, 1421–36.
Мангельс, Д. А., Баттерфілд, Б., Лемб, Д., Гуд, К. та Двек, К. С. (2006). Чому переконання про інтелект впливають на успішність навчання? Модель соціальної когнітивної нейронауки. Соціальна когнітивна та афективна нейронаука,1(2), 75-86.
Майклз, Е., Гендфілд-Джонс, Г. та Аксельрод, Б. (2001). Війна за таланти. Бостон, штат Массачусетс: Видавництво Гарвардської бізнес-школи.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people’s cognition, affect and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Пейн, С., Янгкорт, С. та Боб’єн, Ж. (2007). Мета-аналітичне дослідження цільової орієнтації та номологічної мережі. Журнал прикладної психології, 92(1), 128-150.
Хоферт, С. (2018). Спритний спосіб мислення. Вісбаден: Springer Fachmedien.
ВандеВалле, Д. (1997). Розробка та валідизація інструменту орієнтації на мету в робочій сфері. Освітні та психологічні вимірювання, 57(6), 995-1015.
Єгер, Д.С., Джонсон, Р., Спітцер, Б.Д., Тшеневський, К.Г., Пауерс, Д. та Двек, К.С. (2014). Далекосяжні наслідки того, що віруючі люди можуть змінюватися: неявні теорії формування особистості впливають на стрес, здоров’я та досягнення в підлітковому віці. Журнал особистісної та соціальної психології, 106, 867–884.
