Yumuşak Beceri Liderleri - Yeni İş Bağlamında Gelişim
Geçtiğimiz günlerde Amerikan bir kitabında örgütlerdeki kültürel değişim hakkında okurken, şaşırtıcı bir şekilde “Bielefeld Üniversitesi” tarafından yapılan bir araştırmayla karşılaştım. Bu cümleyi üç kez okumak zorunda kaldım. Gerçekten de, orada Bielefeld yazıyordu. Sebepsiz değil: Bielefeld Üniversitesi’nin, bizi Yeni Çalışma zamanlarında “Yöneticilerin İletişim Becerileri” konusuna harika bir şekilde hazırlayan muhteşem bir araştırması var.
Çalışmada, deneklerden önce sabit bir metni (hava durumu raporu) yüksek sesle okumaları istenmiştir. Bunu yaparken (bilmeden) başka bir test kişisi tarafından gözlemlenmişlerdir. Gözlemciden daha sonra yüksek sesle okuyan test kişisinin ne kadar zeki olduğunu değerlendirmesi istendi. Şaşırtıcı sonuç: Gözlemci denek, kendisini değerlendirmek zorunda olan yüksek sesle okuyan denekten daha iyi zeka değerlendirmesi yapabilmiştir (Borkenau & Liebler, 1993).
Yumuşak Beceri Liderleri 3: Koçlar
Bundan ne öğreniyoruz? Kendimizi değerlendirmede şaşırtıcı derecede kötüyüz. Algımızda pek çok şey gizli kalıyor - oysa dışarıdan bakanlar için çoğu zaman daha az gizli kalıyor. Gerek bireylerde gerekse takımlarda bu gizli süreçleri bilinçli hale getirmek - işte bu, yöneticilerin Yeni Çalışma zamanlarında üstlenmeleri gereken rollerden biri veya belki de en önemli iletişim becerilerinden biri. Yönetici, koç olarak kör noktaları ortaya çıkarmalıdır (aynı zamanda katalitik liderlik; Coldewey 2015).
Çalışanların gerçekliğini veya ufkunu genişletmek, yöneticilerin çalışanlarını geliştirmek için kullanabileceği en iyi kaldıraçlardan biridir. Temelde yeni olan ancak bu şekilde ortaya çıkabilir - bunun bir özelliği öğrenen kuruluş .
Yumuşak Beceri Liderleri 2: Tasarımcılar
Bu role ek olarak, liderler başka bir merkezi konuma sahiptir. Organizasyonun açık denizlerde seyreden bir gemi olduğunu düşünün. Bu gemide liderlerin rolü ne olurdu? Pek çok kişi “kaptan” diyecektir, diğerleri ise belki de “yönü belirleyen dümenci”… İkisi de kesinlikle yanlış değildir, ancak başka bir yanıt daha uygun olacaktır: liderler geminin tasarımcılarıdır (Hardal, 1990). Sadece onlar, geminin ağır bir tanker mi yoksa çevik bir motor yat mı olacağını etkileyebilir - uygun bir kültürü yaşayarak ve yerleştirerek.
Yumuşak Beceri Liderleri 3: Danışman
Şimdi bazıları soracaktır: Ama bir yöneticinin operasyonel temel işini yerine getirmesi gerekiyor - o zaman şirket kültürünü nasıl şekillendirecek? Buradaki soru, hatalı - belki de bilinçsiz - bir varsayıma dayanıyor. Yöneticiler liderlik etmeli - ve operasyonel temel işlerini daha az yerine getirmeli. Hatta operasyonel temel işleri o çalışanların yönetimi ve danışmanlığı.
Danışman bir lider, işinde net bir kişisel amaç görür ve kuruluşunun vizyonuyla güçlü bir şekilde özdeşleşir. Ayrıca ekibinin bu kişisel amaca ve vizyona ulaşmak için en önemli kaynak olduğunu da bilir. Bunun mantıksal sonucu: Liderin odak noktası, kendi çalışanlarına faaliyetlerinde rehberlik etmek ve onlara başarılı bir çalışma için en uygun ortamı sağlamaktır (Bass & Steidlmeier, 1999).
Sonuç
Yöneticileri Yeni İş’e hazırlamak ve bu bağlamda geliştirmek için yeni bir liderlik anlayışını aktarmak ve onların sosyal becerilerine odaklanmak gerekmektedir: Liderler koçlar, tasarımcılar ve danışmanlardır. Öyleyse, sadece uygulayın, değil mi? Ne yazık ki bu o kadar basit değil. Aksi takdirde, yukarıda bahsedilen kavramlar çoktan çok daha büyük ölçüde uygulanmış olurdu. Lao Tzu’dan bir alıntının gösterdiği gibi, yeterince uzun zamandır varlar:
“En iyi liderler, görevlerini tamamladıklarında herkesin ‘Biz kendimiz yaptık’ dediği liderlerdir.”
“Yeni” liderlik için çok fazla. İlkeler uzun zamandır biliniyor, asıl engel uygulamada yatıyor. Liderlerin Yeni İş bağlamında gelişmelerine yardımcı olabilecek araçlar Bu konuyla ilgili makaleler . Değişim süreçlerinde size nasıl destek olabileceğimizle de ilgileniyorsanız, şu adrese bir göz atın Burada bitti.
Kaynaklar
Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etik, karakter ve otantik dönüşümsel liderlik davranışı. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.
Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Yabancıların kişilik ve zeka derecelendirmelerinin kendi derecelendirmeleri, partner derecelendirmeleri ve ölçülen zeka ile yakınsaması. Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 65, 546–553.
Coldewey, J. (2015). “Çevik” burada ne anlama geliyor? İçinde: Scherber, S., Lang, M. (eds.), Agile Liderlik. Çevik projeden çevik şirkete. Düsseldorf: Symposium.
Senge, P. M. (1998). Liderin Yeni İşi. Öğrenen Organizasyonlar Oluşturmak. Hickman, G.R. (Ed.), Leading organizations: perspectives for a new era içinde (s. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.
