Şirketlerde hata kültürü - Hatalar neden arkadaşınızdır?
Kazananlar nasıl kazandıklarına göre değil, nasıl kaybettiklerine göre tanınırlar. Kazananların çoğu muhtemelen kaybedenlerin denediğinden bile daha fazla başarısız olmuştur.
Çünkü hataları yalnızca kötülük olarak görmek katı bir Zihniyet Bu da çevik bir zihniyetle taban tabana zıttır!
Hatalar, büyümenize yardımcı olan arkadaşlardır. Sadece onlarla nasıl başa çıkacağınızı öğrenmelisiniz!
Şirketlerde Hata Kültürü - Hatalarla Başa Çıkmada Yapılan En Büyük Hata
Hala hatalardan mı korkuyorsun? Korkmana gerek yok! Çünkü hataları bu kadar kötü yapan şey, hatalardan duyulan korkudur! Ve hatalardan tamamen kaçınmak zaten mümkün değildir. Bu iyi bir şey, çünkü hatalardan ders çıkarılabilir.
Hatalar, ancak onları şeffaf bir şekilde hemen iletmek ve düzeltmek yerine olumsuz sonuçlarından korkarak gizlediğimizde ve bastırdığımızda sorunlu hale gelir. Ne yazık ki, uygulamada şirketler genellikle hatalarla sağlıksız bir şekilde başa çıkılmasına katkıda bulunmaktadır.
Hataları gizleyerek, başlangıçta küçük bir hata olan şey zamanla gerçekten büyük bir sorun haline gelebilir. Veri girerken bir hata yaptığınızı düşünün. Ama hiçbir şey söylemiyorsunuz, cesaret edemiyorsunuz. Ve böylece sonraki her hesaplama bu yanlış sayı ile gerçekleştirilir. Sonunda hiçbir şey doğru olmayana kadar. Ama siz sessiz kalırsınız. İçinizdeki baskı artar ve hiçbir rahatlama bulamazsınız. Hataları saklayarak kendimizi ve başkalarını onlardan ders alma şansından mahrum bırakırız.
Dolayısıyla, hataları damgalamak, görmezden gelmek ve gizlemek kesinlikle kötü bir fikirdir!
Kurum kültürünün bir parçası olarak hatalardan ders çıkarmak
Hatalardan ders çıkarılır. Genelde böyle söylenir. Ama aslında hatalardan daha da iyi ders çıkarılır - Mükemmel örnekten daha iyi! Bir çalışma (Joung, Hesketh & Neal, 2006), “En Kötü Senaryolar” aracılığıyla daha hızlı öğrendiğimizi göstermiştir. Peki hatalardan tam olarak nasıl ders çıkarılır?
- Bir hata yaparsanız, bunu mümkün olan en kısa sürede kabul etmelisiniz.
- O zaman hangi davranışın ve hangi koşulların bu hatanın ortaya çıkmasına neden olduğuna bakılmalıdır.
- Ve son olarak, bu hatanın gelecekte tekrarlanmaması için mümkünse kritik davranış ve koşulların değiştirildiğinden emin olun.
Bu “tüm çalışanların, yöneticilerin ve yönetimin dahil olduğu tüm operasyonel unsurlardaki küçük iyileştirmelerin hiç bitmeyen sürekli dizisi” Japonya’da “Kaizen” ve Batı’da da başarılı bir kalite yönetimi için çok önemli kabul edilmektedir.
Şirketlerde Hata Kültürü - Doğru Hatalara Aktif Olarak İzin Vermek
Doğru hatalara aktif olarak izin verebilmek için ekibimizde sağlıklı bir hata kültürü oluşturmamız gerekir. Bunu yapmak için şunları yapmalıyız çevi̇k değer) Hataları cezalandırmak yerine cesareti ödüllendirin. Ancak bu şekilde, şirket, ekip ve kişi olarak gelişemeyeceğimiz hesaplı riskler alabiliriz.
Bir şirket veya kurumdaki hata kültürü aşağıdakilerden oluşur Elke M. Schüttelkopf Aşağıdaki üç sütundan:
Normlar ve değerler hataların ve bunların sonuçlarının nasıl ele alınacağını belirler. Ancak bunlarla uygun şekilde başa çıkabilmek için kuruluş üyelerinin de ilgili yetkinliklere sahip olması gerekir. Bu da zihinsel, duygusal, sosyal ve metodolojik beceriler gerektirir.
Ancak, ilgili araçlar eksikse ne normlar ve değerler ne de yeterlilikler etkili olabilir. Hatalarla başa çıkmak için istenen yaklaşımı uygulamak üzere kurum üyelerinin kullanabileceği yöntem, teknik ve araçların miktarı ve türü çok önemlidir.
Bu nedenle, şirketlerde sağlıklı bir hata kültürü için üç sütunun dengeli bir kombinasyonu önemlidir. Pratik ipucu: Hata kültürünüz hala eksikse veya sadece bir şeyleri değiştirmek istiyorsanız, üç sütun iyi bir başlangıç noktası sunar.
Şirketlerde olumlu bir hata kültürü için temel ön koşul
Böyle bir kültür için temel ön koşul psi̇koloji̇k güvenli̇k Başarılı bir ekip çalışması için bu önemli faktör, şirketlerdeki çevik hata kültürü ile daha da güçlenir. Belirsizliğe karşı belirli bir tolerans da buna dahildir. Bu, iş sürecinde tam olarak tahmin edilemeyen pek çok faktör olduğunu tolere edebilmek anlamına gelir.
Psikolojik güvenlik yeterince sağlanırsa, şirketlerde “çevik hata kültürü” (şemaya bakınız) aşağıdaki gibi işler. Bunu açıklamak için, sayıların yer değiştirdiği örneği hatırlayalım. Her şeyden önce hata farkındalığının olması gerekir. Hataların olabileceğinin farkında olmalı ve bunları fark etmelisiniz. Çok fazla veri girdiğinizde, bir şeyleri karıştırma ihtimaliniz her zaman vardır. Bu bilgiyi aklınızda tutarak, potansiyel takılma noktalarına özellikle dikkat edebilir ve umarım hatayı fark edebilirsiniz. Bunu hatanın kabulü takip eder. Bir hata yaptığınızı kabul edersiniz. Bir sayıyı yanlış yazmış olabilirsiniz. Olgusal düzeyi duygusal düzeyden ayırmak çok önemlidir: Yalnızca hatalarından dolayı umutsuzluğa kapılmayan ve kendi yetkinliklerini ciddi şekilde sorgulamayan kişiler Bir hatadan daha güçlü çıkmak . Çünkü bir sayıyı çarpıtmanız elbette alanınızda yetersiz olduğunuz anlamına gelmez!
Kurum kültürünün bir parçası olarak hatalarla doğru şekilde başa çıkmak
Bir sonraki adım tarafsız hata iletişimidir. Burada hata objektif olarak bildirilir. Eller kalbe: “Bir sayıyı yanlış yazdım. Bu yüzden sonraki hesaplama yanlış. Bunu yeni fark ettim ve doğrudan iletmek istedim.” Burada her türlü coşkulu duygu ve suçlama yersizdir.
Bu, yaptırımlardan muafiyet ile el ele gider! Çalışanlar (ve aynı zamanda yöneticiler) bir hatayı bildirdiklerinde herhangi bir cezadan korkmak zorunda olmadıklarından emin olmalıdır. “Bir hata yapmış olman sorun değil, bunu hemen rapor etmen iyi bir şey!” Çünkü hataları cezalandırmak daha az hataya yol açmaz, sadece daha fazla hatanın örtbas edilmesine neden olur. Ve hepimizin bildiği gibi, bu durum tırmanabilir!
Artık tüm kartlar masada olduğuna göre, hatanın nasıl gerçekleştiğine ve aynı hatayı tekrar yapmamak için nelerin değiştirilebileceğine birlikte bakarız. Örneğin, küçük bir ekip her zaman birbirlerinin girişlerini kontrol edebilir mi? Ya da yorgunluktan kaynaklanan dikkatsiz hataları önlemek için bir kişinin bir seferde veri aktarabileceği süreyi sınırlandırın. Davranış ve/veya koşullardaki bu değişiklikler daha sonra en uygun şekilde uygulanır.
Ancak değişimin gerçekleşebilmesi için önce mevcut durumunuzu bilmeniz gerekir. Ekip retrospektiflerine yönelik araçlar her iki konuda da yardımcı olabilir. Örneğin Echometer aracı, aşağıdan yukarıya bir düşünme süreci başlatmak için personele aşağıdaki soruları sorar:
- “Ekip içinde hatalara karşı açık bir yaklaşımı teşvik ediyoruz.”
- “Ekibimizde olumsuz olaylar bile şeffaf bir şekilde iletilebilir”.
- “Benim ekibimde risk alabilirsiniz.”
Pratik yapmak için alıştırmalar:
Şirketlerdeki hata kültürü hakkında yeni edindiğimiz bilgilerin sadece gri bir teori olarak kalmaması için burada sizin için iki alıştırmamız var:
1. hata retro
Bir ekip retrospektifi bağlamında da küçük bir adım atılabilir: Bir retrospektifte hata kültürüne odaklanmak için örneğin aşağıdaki sorular sorulabilir:
- Herkes kendi başına: Son sprintte yaptığınız hangi hatadan ya da hangi “gereksiz işten” gelecekte kesinlikle kaçınmak istersiniz?
- Ardından gruba şu soru yöneltilir: Bahsedilen tüm noktalardan ekip olarak bizim için neler öğrenilebilir? Bu hataları veya “gereksiz” işleri önceden nasıl tahmin edebilirdiniz ve bunları önlemek için ne yapılabilirdi?
2 FuckUp Konuşması
Daha önce neler yaptığınızı ve hangi arabaları son hızla duvara sürdüğünüzü içinizden atın. Bu rahatlatır, eğlendirir ve zenginleştirir! Bir FuckUp Konuşmasında, başkalarına sadece neyi yanlış yaptığınızı değil, aynı zamanda bundan ne öğrendiğinizi, belki de beklenmedik bir şekilde ve nasıl ayağa kalktığınızı da anlatırsınız.
Ancak, bir FuckUp Talk spontane gelişen bir stand-up etkinliği değildir ve bazı lojistik ve içerik planlamaları gerektirir. En iyi ihtimalle, konuşmacılar başarısızlık hikayelerini önceden düşünmüş ve yazmış olmalıdır.
FuckUp Talks o kadar popüler hale geldi ki, birçok şehirde FuckUp Geceleri adı verilen ve çalışanlardan CEO’lara kadar cesur kişilerin başarısızlıklarını büyük sahnede sundukları etkinlikler düzenleniyor. Bu arada, 2016 yılında da bu şekilde Christian Lindner dünyasıyla gençlik günlerinden kalma start-up’ının çöküşünü paylaştı. Bir FuckUp Night bir sonraki şirket gezisi için de bir hedef olabilir :)
Siz de Münsterland bölgesinden misiniz? Eğer ilgileniyorsanız, bu tür etkinlikler hakkında daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz Münster ve Bielefeld.
Kaynaklar
Joung, W., Hesketh, B., & Neal, A. (2006). Uyarlanabilir performans için eğitimde “savaş hikayeleri” kullanmak: Hatadan mı yoksa başarıdan mı öğrenmek daha iyidir? Uygulamalı psikoloji, 55(2), 282-302.
Edmondson, A. (1999). Çalışma Ekiplerinde Psikolojik Güvenlik ve Öğrenme Davranışı. Yönetim Bilimleri Dergisi, 44(2), 350.
Edmondson, A. & Mogelof, J.P. (2005). İnovasyon Ekiplerinde Psikolojik Güvenliği Açıklamak: Örgüt Kültürü mü, Ekip Dinamikleri mi, Kişilik mi? Thompson, L. & Choi, H.-S. (Eds.) içinde, Organizasyonel Ekiplerde Yaratıcılık ve Yenilikçilik. New York: Psychology Press.
