Liderlik yetkinlikleri - Gerçekten nasıl geliştirilir?
Çoğu şirket, çalışanlarını lidere dönüştürmek için gelişim programlarına sahiptir. Örneğin bu tür eğitimlerde, yöneticinin kişisel rolünün teknik bir uzmandan çalışan koçuna nasıl dönüşeceği anlatılır.
Liderlik rolüne geçişten sonra, liderlik becerilerini daha da keskinleştirmek için düzenli olarak ek seminerler düzenlenmektedir. Örneğin, şirketler liderlik gelişimi için yönetici başına yılda ortalama 2.000 €‘dan fazla harcama yapmaktadır (USP Danışmanlık). Bununla birlikte, Almanya’daki çalışanlar yöneticilerinden tam anlamıyla memnun olmaktan uzaktır (Kununu). Geleneksel liderlik gelişimi işe yaramıyor mu? Yöneticilere doğru beceriler öğretilmiyor mu?
Bunun cevabı psikolojide bulunabilir.
Liderlik yetkinlikleri çekmez 1: Aşırı güven önyargısı
Anketler, sürücülerin 90%‘sinin (bazen daha da fazlasının) ortalamanın üzerinde sürücü olacaklarına inandıklarını göstermektedir (Svenson, 1981”). Bu da bizi konuya getiriyor: Aşırı güven eğilimi, hepimizin doğal olarak maruz kaldığı ve erkeklerin kadınlara göre daha çok eğilimli olduğu, kendi yeteneklerimizi sürekli olarak abartma durumudur (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013).
Hepimiz bu durumu biliriz: Bir seminerde veya atölye çalışmasında oturuyoruz ve suboptimal liderliğin bir örnek durumu belirtiliyor. Aynı anda biraz kapatır ve ‘Böyle bir şey benim başıma gelmezdi.’ diye düşünürüz. Ama öyle mi? Genellikle hayır - aşırı güven eğilimi devreye girdi. Seminerlerden örnekleri alıyoruz, ancak kendimizle ilgili olumlu imajımıza hapsolmuş olduğumuz için bunları bağlamımızla alakalı görmüyoruz (Pallier ve diğerleri, 2002).
Nasıl oluyor da çoğu zaman kendi başarısızlıklarımızın bile farkında olmuyoruz? Burada başka bir önyargı devreye giriyor.
Liderlik yetkinlikleri çekmez 2: Doğrulama önyargısı
Doğrulama yanlılığı, kendi veya dünya görüşümüze uyan gerçekleri (‘kanıtlama kanıtı’) aktif olarak algılamamıza neden olurken, dünya görüşümüzü çürüten gerçekleri (‘kanıtı çürütme kanıtı’) görmezden gelme eğilimindeyiz.
Bu nedenle durumları, dünyaya ve kendimize ilişkin imajımızı doğrulayacak şekilde yorumlamamız kolaydır. Örneğin: “Projeye başından sonuna kadar eşlik etmem iyi oldu, aksi takdirde kimse sorumluluk hissetmediği için kaosla sonuçlanırdı.
Aynı zamanda, tüm proje üyeleri kendilerini hor görülmüş hisseder ve aktif olarak katkıda bulunma motivasyonlarını kaybederler. Dolayısıyla örnekteki kişinin aslında organizasyon konusunda iyi olması çok da yanlış değildir. Ancak, bir proje vizyonu geliştirerek ve sorumluluğu dağıtarak ekibin motivasyonunu artırmayı unutuyor. Bu farkındalık, kişi için organizasyon yeteneğinin sürekli teyit edilmesinden çok daha değerli olacaktır.
Bu şekilde (sadece) yöneticiler zamanla ‘kör noktalar’ geliştirir, yani nihayetinde yanlış veya hatta hatalı bir öz imaj. Bu kör noktalar, seminerlerden elde edilen teorik bilginin öz yansıtma eksikliği nedeniyle pratikte uygulanmamasına yol açar.
Kendimizi bu etkilerden nasıl koruyabiliriz?
Bu zorluğu çözmenin ve liderlik yetkinliklerini geliştirmenin anahtarı geri bildirimde yatmaktadır. Düzenli olarak meslektaşlarımızın dürüst geri bildirimleriyle karşı karşıya kaldığımızda ve kendi algımızı hizalayıp tartışabildiğimizde, uygulamayla ilgili bir öğrenme süreci gerçekleşir.
Bilim gibi, –‘nin de sadece kişinin dünya görüşünü doğrulayan kanıtlar toplamaktan ibaret olmadığına dair bir zihniyet geliştirmeliyiz. Aynı zamanda bunu çürüten kanıtlar da aramalıyız.
Avantajlı bir farkla, buna dayanarak, kişilik gelişiminiz için kuralları – yine bilimdekinden farklı bir şekilde yazabilirsiniz.
360º geri bildirim
Bunun için bir araç - doğru kullanılırsa - kendini kanıtlamış olan, 360º geri bildirim olarak adlandırılanıdır (çoklu değerlendirici geri bildirimi olarak da adlandırılır; bkz. Vikipedi). 360º geri bildirimde, geri bildirim alan kişinin kendi çalışanları, iş arkadaşları ve amiri belirli davranışlar ve varsa kişilik özellikleri hakkında geri bildirim sağlar.
Christian Schön’ün aşağıdaki makalesinde belirttiği gibi, bu geribildirimin kısmen geribildirim alıcısının öz algısından farklı olması muhtemeldir onun makalesi gösteriyor. Genellikle, çalışanların, meslektaşların ve bir yöneticinin amirinin algıları bile birbirinden farklıdır - kimse yanlış olmasa bile.
Her geri bildirim veren, değerlendirmesini başka durumlara dayandırır ve böylece geri bildirim alanın bu bireysel durumları kendi öz-düşünümüne dahil etmesine yardımcı olabilir.
Zaten tahmin etmişsinizdir: Echometer aynı zamanda bir 360º geri bildirim uygulamak. Psikolojik bilgi birikimimizi, çevrimiçi bir atölyede hedeflenen geri bildirim yoluyla öz yansıtmayı ve böylece yöneticilerin becerilerini teşvik etmek için kullanıyoruz - elbette bilimsel 360 derece geri bildirim için öneriler .
Eğer ilgileniyorsanız, lütfen bizimle iletişime geçin! #KeepGrowing
Kaynaklar
Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Cinsiyet ve Aşırı Güven: Bağlamın, Cinsiyete Dayalı Kalıp Yargıların ve Akran Grubunun Etkileri. Advances in Applied Sociology 2013, Vol. 3, No. 2, 137-141.
USP Consulting (2003): “Yönetim Gelişiminde En İyi Uygulama - Ara Rapor”
kununu Liderlik Raporu 2018
Pallier, G. ve diğerleri (2002). The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - Ağustos 2002’de Güven Yargılarının Doğruluğunda Bireysel Farklılıkların Rolü.
Svenson, O. (1981). HEPIMIZ SÜRÜCÜ ARKADAŞLARIMIZDAN DAHA MI AZ RISKLI VE DAHA MI BECERIKLIYIZ? Acta Psychologica Cilt 47, Sayı 2, Şubat 1981, Sayfa 143-148.
Başlık resmi tasarlanmış Freepik.
