Öğrenen bir kuruma giden 3 adım
Bir şirketin başarısının anahtarı nedir? Eğer 1981-2001 yılları arasında General Electric’in CEO’luğunu yapmış olan John Welch’e inanıyorsanız, o zaman “bir kuruluşun öğrenme ve öğrendiklerini uygulama yeteneği nihai rekabet avantajıdır.” Somut rakamlarla ifade etmek gerekirse, öğrenen bir kuruluşun bu rekabet avantajı General Electric’in piyasa değerinde $268 milyarlık bir artışla ifade edilmektedir (Craven, 2004).
Artık şirketlerin rekabetçi kalabilmek için sürekli iyileştirme talebini kültürlerinde yerleştirmeleri gerektiği bir sır değil. Google veya General Electric gibi başarı öyküleri bize çalışan odaklı sürecin sadece teoride işe yaramadığını gösteriyor. Buraya kadar her şey güzel. Ancak nasıl sorusu bunu çözmüyor - bu nedenle şirketinizin öğrenen bir organizasyon haline gelmesi için yerine getirilmesi gereken üç adımı burada bulabilirsiniz.
Öğrenme ortamının rolü
Etkili bir öğrenme ortamı, güçlü bir hata kültürü ya da Google’da adlandırıldığı şekliyle: “Postmortem kültür”. Nedir bu? Kısaca, hatalardan ders çıkarmaktır. Değişim için başlangıç noktaları sunmak amacıyla hatalar yapıcı tartışmaların odak noktası olmalıdır. Ancak ekip üyelerinin hatalarını kabul etmekten ve bunları başkalarıyla tartışmaktan mutlu olmaları için kurumsal iklimin nasıl olması gerekir?
Bilimde, psikolojik bir güvenlik atmosferi olması gerektiği söylenebilir (Edmondson, 1999; ayrıca daha fazla bilgi Burada). Psikolojik olarak güvenli bir ortamda, insanlar cezalandırılmaktan korkmadıkları için risk almaya ve hata yapmaya isteklidirler. A Google’da Eğitim ekiplerin etkinliğinin büyük ölçüde algılanan psikolojik güvenliğe bağlı olduğunu göstermektedir. Böyle bir iklimin oluşturulması için hatalar hakkında konuşulabilecek bir alanın sağlanması gerekir. Echometer’nin ekip içinde bu iklimin yaratılmasına nasıl yardımcı olduğunu merak ediyorsanız, bkz. Burada bitti. Bu da bizi ikinci noktaya getiriyor: somut öğrenme süreçleri başlatılmalıdır.
Hedeflenen öğrenme süreçlerinin başlatılması
Sürekli öğrenme süreçlerinin kurum kültürüne entegrasyonu, öğrenme şirketin günlük rutininin bir parçası olduğunda kolaylaşır (Garvin, Edmonson & Gino, 2008). Bu rutin, öğrenen bir kuruluşta, örneğin şu şekilde gerçekleşebilir Retrospektifler gerçekleşir. Tamamlanan her projeden sonra, neyin iyi ve neyin kötü gittiğine dair sorular sorulur. Gelecekte daha etkili bir şekilde çalışmak için yapılan hatalardan nasıl ders çıkarılacağını sormak da önemlidir. Böylece hataları tartışmak için bir alan yaratılmış olur. Daha önce hiç retros ile çalışmadınız mı? Şunlarla denemekten çekinmeyin bizim aracımız bir kez kapalı.
En iyi ihtimalle, retrospektiflerden elde edilen içgörüler sadece ekip içinde kalmaz, aynı zamanda ekip üyeleri tarafından şirketin diğer çalışanlarıyla paylaşılır (Serrat, 2017). Burada da psikolojik güvenlik hissi çok önemlidir. Bu güvenliği ekip düzeyinde yaşamak bir şeydir, ancak çalışanların şirket düzeyinde de hatalar hakkında konuşurken rahat hissetmeleri için yöneticilerin rol model işlevi unutulmamalıdır.
Öğrenen bir kurum için ön koşul olarak öğrenen liderlik
Açık tartışmalar başlatan liderler, şirkette öğrenmenin teşvik edildiği sinyalini verir. Çalışanları “Neden bu şekilde karar verdiniz?” veya “Hangi alternatifleri düşündünüz?” gibi sorular sormaya teşvik etmek, çalışanların fikirlerini sunma ve başkalarının davranışlarından bir şeyler öğrenme isteklerini artırır.Garvin, Edmonson & Gino, 2008).
Yöneticinin harcadığı zaman ve gösterdiği ilgi, çalışanları da öğrenme kültürünün bir parçası olmaya motive eder, çünkü yönetici bu şekilde konuya ne kadar önem verdiğini gösterebilir (Popper & Lipshitz, 2000).
Sonuç
Öğrenen bir kuruluş sürekli olarak iç ve dış değişikliklere uyum sağlar. Bu değişikliklerin fark edilebilmesi ve iletilebilmesi için öncelikle doğru iklimin yaratılması gerekir. Psikolojik güvenlik hissi, çalışanların hataları hakkında açıkça konuşabilmelerini ve böylece tüm ekibin bunlardan ders çıkarabilmesini sağlar. Öğrenme, yöneticilerin örnekliği ve yerleşik geri bildirim rutinleri ile desteklenmeye devam ederse, “nihai rekabet avantajı” gerçekten gelişebilir.
Kaynaklar
Craven, A. (2004). GE’de öğrenmeyi kucaklamak: Dünyanın en başarılı holdinginden dersler. Kuruluşlarda Gelişim ve Öğrenme: Uluslararası Bir Dergi,18(2), 22-24.
Edmondson, A. (1999). Çalışma Ekiplerinde Psikolojik Güvenlik ve Öğrenme Davranışı. Yönetim Bilimleri Dergisi, 44(2), 350-383.
Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Sizinki öğrenen bir organizasyon mu? Harvard Business Review, 89, 1–11.
Popper, M. & Lipshitz, R. (2000). Mekanizmaların kurulması ve değerlerin aşılanması: örgütsel öğrenmede liderlerin rolü. Öğrenen Organizasyon, 7(3), 135–145.
Serrat, O. (2017). Öğrenen Bir Organizasyon Oluşturmak. Bilgi Çözümleri içinde (s. 57-67). Singapur: Springer.
