Agile Dönüşüm Yol Haritası: 5 Model ve Ortak Yönleri

Hangi Agile Dönüşüm Yol Haritasını kullanacağınızı bilmiyor musunuz? Bunu şimdi değiştireceğiz!

Bir Agile Dönüşüm Yol Haritası uyarlamak istiyorsanız, seçim yapmakta zorlanacaksınız, çünkü çok sayıda var.

Bu nedenle en yaygın kullanılan yol haritalarından bazılarını seçtik, böylece ekibinize hangisinin uygun olduğunu öğrenebilir, hatta kendi yol haritanızı geliştirebilirsiniz.

Bu makalede, var olan çeşitli yol haritalarını ve her bir adımın kısa özetlerini öğreneceksiniz. Son olarak, tüm modellerin ortak noktalarını tek bir modelde özetleyen kısa bir çok yönlü model sunacağız.

Çeviklik değişime tepki vermek anlamına geldiğinden, yol haritası da öyle. Burada Agile Dönüşüm Yol Haritasının tam olarak ne olduğunu açıklıyoruz:

Agile Dönüşüm Yol Haritası nedir?

Buna göre Atlassian Yol haritası, bir ürünün veya çözümün zaman içinde nasıl gelişeceğine dair bir eylem planıdır. Çevik geliştirmede kullanıldığında, ekibe bağlam sağlamak için vardır. 

Rekabet ortamındaki değişimlere ve değişikliklere yanıt verir, böylece yeni yaklaşımlarla esnek olabilir. Amaç, daha iyi iş sonuçları elde etmektir.

Neden Agile Dönüşüm Yol Haritası kullanılmalı?

• Ekibin sonraki adımlar için hizalanması
• Esnek ve akıcı hareket etme, sabit eserler yok
• Şirkete yardım edin
• Ekiplerin doğru bilgiyi edinmesine yardımcı olmak
• Eğitimin sürdürülmesine yardımcı olmak
• Daha bilinçli kararlar alın
• Görevlere öncelik verin

Şimdi, bunu hallettiğimize göre, size Kotter’ın Değişim Yönetimi’nden Scale@Scrum’a kadar beş özel yol haritası modeli sunacağız.

Bu arada, çevik dönüşüm bağlamında kısa bir not: Çevik dönüşümünüzde şu anda doğru öncelikleri belirlediğinizden emin olmak ister misiniz? 

O zaman çevik dönüşümünüz için olgunluk kontrolümüzü yapın - sadece 3 dakika sürer. Hatta üç yüzden fazla diğer katılımcı temelinde bir kıyaslama elde edersiniz. Düğmeye bakın 🙂

Agile Dönüşüm Yol Haritası #1: Kotter’den Değişim Yönetimi

“Değişmeyen tek şey değişimdir”

Herakleitos, Yunan filozof

Kotter’in 8 adımlı modelini bu katkı zaten ayrıntılı olarak sunulmuştur.

Uzun lafın kısası: Kotter modeli sıralı olarak çalışır, ancak tüm adımlar aynı anda yürütülebilir. Değişim için bir aciliyet önerir. İlk dört aşama değişimin temellerine odaklanır, daha sonra beş ila yedinci aşamalar yeni davranışların tanıtılmasıyla ilgilidir ve son aşama olan sekizinci aşama ise değişimin sağlamlaştırılmasıyla ilgilidir. Şimdi bunları biraz daha ayrıntılı olarak açıklayacağız:

Değişimin temeline odaklanın

1. İlk adım, tüm şirketin değişimi kabul etmesidir. Kotter tarafından yapılan araştırma ekip üyelerinin %75’inin değişikliği başarılı olması için “desteklemesi” gerektiğini gösteriyor.

2. İkinci adım, ekibi değişimin başarı için kaçınılmaz olduğuna ikna etmeyi içerir. Bu, değişimin gerekliliğini anlamak için bir ekip olarak çalışmayı gerektiren bir “değişim koalisyonu” ile sonuçlanır.

3. Üçüncü adım, bir vizyonun etkili bir şekilde uygulanmasıdır. Bir strateji her zaman gereklidir. Şimdi sıra değişim için değerleri belirlemeye gelmiştir. 

Yeni davranışların tanıtılması

4. Dördüncü adım, bu aciliyetin ekibe iletilmesini içerir. Vizyonunuz hakkında konuşun. Değişime yatırım yapmak için istenen davranışı gösterin.

5. Beşinci adım engelleri ortadan kaldırmak ve değişime direnen olup olmadığını görmekle ilgilidir. Değişimin gerçekleşmesi için herkesin aynı fikirde olması gerekir.

6. Altıncı adım, uzun vadeli bir hedef yerine kısa vadeli hedefler oluşturmakla ilgilidir. Ne demişler? Hiçbir şey başarıdan daha fazla motive edemez!

7. Yedinci adım, neyin yanlış ve neyin iyi gittiğini analiz etmek anlamına gelir. Gerçek değişim bir inşa gerektirir - bu, nerede iyileştirileceğine bakma kısmıdır.

Değişimin konsolidasyonu

8. Sekizinci adım, değişimi gerçekleştirmek için şirketin tüm alanlarında sürekli çaba sarf edildiğinin nihayet farkına varılması anlamına gelir. Bu tutarlılık ve ilerleme ile ilgilidir.

Bu model, değişimi başarılı ve radikal bir şekilde uygulamaya hazır olan ekipler için iyi çalışır. Ekiplerinizi güçlendirmek için bir e-Kitap oluşturduk - bir göz atın Burada bir.

Agile Dönüşüm Yol Haritası #2: Ölçeklendirilmiş Agile Çerçevesi Yol Haritası

“Eğer yaptığınız şeyi bir süreç olarak tanımlayamıyorsanız, ne yaptığınızı bilmiyorsunuz demektir.

W. Edwards Deming

Ölçeklendirilmiş Çevik Çerçeve’yi bir makalede zaten ayrıntılı olarak tanıtmıştık - okuyun Burada için.

SAFe Uygulama Yol Haritası serisi, her biri bir stratejiyi ve çerçeve içinde başarısı kanıtlanmış bir dizi faaliyeti tanımlayan 12 makaleden oluşmaktadır.

Her bir “kritik adımı”, şöyle tarif edildiği gibi… Dan ve Chip Heath kısaca ve basitçe açıklanmıştır.

Doğru başlangıcı yapmak

1. İlk adım, “Dönüm Noktası” olarak da bilinir, görselleştirme ve uygulamanın bir araya geldiği noktadır. Değişim ihtiyacını ve değişim vizyonunu tek bir noktada uygulamakla ilgilidir. Araştırmalar, Dönüm Noktası’nın önde gelen bir koalisyonun oluşumunun başlangıcı olduğunu göstermektedir. 

2. İkinci makalede zorlu yolculuk başlıyor - ancak zor olmak zorunda değil. İkinci adım için, önde gelen oyuncuların toplanması ve yolun ayarlanması gerekiyor. Bunun için üç adım önerilir: Yalın-Çevik temsilcilerin eğitimi, liderlerin ve diğer yöneticilerin eğitimi ve bir Yalın Çevik Mükemmeliyet Merkezi’nin (çalışma grubu olarak da bilinir) kurulması. 

3. Üçüncü adımda eğitime başlanır. Çünkü bir değişimin görünür ve başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için güçlü bir liderlik gereklidir. Bu üç “kritik adım” ile şirket artık başarıya giden yolda ilerliyor.

4. İkinci adımda belirtildiği gibi, dördüncü adımda LACE bir araya geliyor. LACE, Yalın Çevik Mükemmeliyet Merkezi anlamına gelir ve kendilerini Yalın-Çevik çalışma biçimini teşvik etmeye adamış küçük bir grup insanı ifade eder. John Kotter, ekibin büyüklüğünün şirketin büyüklüğüne bağlı olduğuna işaret ediyor - değişiklikler iki veya üç kişiyle başlar.

Ölçeklendirmeye başlayın

5. Beşinci madde SAFe’nin uygulanması hakkındadır. Şimdi tanımlama zamanı. Değer akışlarını ve Agile Sürüm Trenlerini (ART’ler) tanımlayın. 

6. Şimdi ayrıntılı planlar yapmakla ilgili. Altıncı madde, kurumsal bir değişikliğin uygulanması ve eğitimden elde edilen yeni bilgilerin uygulanması ile ilgilidir. 

7. Şimdiye kadar değer akışları ve bir uygulama planı vardı. Dolayısıyla yedinci madde belirleyici bir andır. ART için ilk lansmanın yapıldığı andır. Lansman öncesinde dikkate alınması gereken bir dizi adım vardır. Bu konuda daha fazla bilgiyi SAFe web sitesinde bulabilirsiniz Burada. 

8. ART’nin lansmanı, sekizinci makalede ekiplerin eğitilmesini gerektirir. Artık lansman planı ve paydaşlar eğitildiğine göre, gerçek değişim gerçekleşebilir. Kotter, liderlerin “yolu şekillendirmesi” gerektiğini söylüyor - başka bir deyişle, bu eğitim ve zaman ve çaba gerektiriyor. 

9. İlk önemli olaylar gerçekleştirilmiştir. Şimdi, dokuzuncu maddede, ekip güçlendirilmektedir. Yetkinlik ve potansiyel ekibe dayandığından, çevik ekiplerin artık koçluk yapmaları da gerekmektedir. Ekip geliştirme hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız, faydalı makalelerimize göz atmaktan çekinmeyin E-kitap bir. 

İlk varsayımdan sonra

10. Onuncu madde daha fazla değişiklik üretmek ve daha fazla ART’yi tanıtmakla ilgilidir. Bu maddeyi otoyolda tam viteste hızlanan bir araba gibi düşünün. 

11. Sona yaklaşılıyor, SAFe kabul edildi. On birinci madde SAFe’nin yönlendirilmesi ve uygulanmasına odaklanmaktadır. Şimdi konu Yalın Portföy Yönetimi yetkinliği ve yeni yaklaşımın şirket kültürüne yerleştirilmesi. 

12. Son makale sürekli değişimin önemini vurgulamaktadır. Bu dönüşüm yolculuğunda ilerleme kaydettiğinizden eminiz. Şimdi sıra şirketi iş çevikliğine doğru hızlandırmaya geldi. 

 

Agile Dönüşüm Yol Haritası #3: Scrum @ Scale

“Karmaşıklık ölümdür.”

Gereon Hermkes

Üçüncü çevik dönüşüm yol haritası ölçeği basitleştirmekle ilgilidir. Scrum @ Scale, tek bir Scrum ekibinin kanıtlanabilir bir oranda optimum değer sunabilmesiyle ilgilidir. Buna göre Scrum @ Scale süreç “bir kuruluşun birden fazla Scrum ekibini önceliklendirilmiş hedeflere odaklamasına” yardımcı olur. 

Şimdi Scrum @ Scale’in tekrarlanabilir modelinde attığı adımlara bakalım. İşte basitleştirilmiş on adım:

1. Birinci adımda, Scrum Koçları kuruluş için bir sorun listesi geliştirir.

2. Oradan üst yönetimi bu konuda bilgilendirir ve ortak hedefler vs. belirlerler. 

3. Üçüncü adım, Dönüşüm Liderlik Ekibi olarak da bilinen Yönetici Eylem Ekibinin (EAT) oluşturulduğu adımdır.

4. Bir sonraki adım, tüm çalışmalar için öncelikleri belirleyen bir liderlik ekibi seçmektir. Başka bir deyişle, Yönetici MetaScrum Ekibi.

5. Eğitimle birlikte beşinci adıma geçiyoruz. Burada çevik işletim sistemi içerisinde çalışacak tüm ekip üyeleri, ürün sahipleri, scrum masterlar ve yöneticiler vb. EAT tarafından eğitiliyor.

6. Altıncı adım ürün sahibinin birikimiyle ilgilidir.

7. Yedinci adım hızlı bir şekilde Scrum’ların Scrum’ı ölçeklendirilmiş günlük scrum’lar ile.

8. Sekizinci adım, erken ve sık teslimat anlamına gelir.

9. Son adım, çevik işletim sistemini onuncu adımdan önceki bir sonraki öncelikler dizisine genişletmektir…

10. Tekrar et!

 

Çevik Dönüşüm Yol Haritası #4: Ürün yöneticisi - disiplinli bir çevik yol haritası

“Ürün Yönetimi işlem bıçağı kuruluşunuzun iş vizyonunu belirleme ve geliştirme eylemlerini içerir”.

PMI.org

Ürün yönetimindeki yol haritaları üç zaman dilimi için vizyonları tanımlar: kısa vadeli, orta vadeli (3-12 ay) ve uzun vadeli (bir yıl). Yol haritaları, ürün yöneticileri tarafından kararları önceliklendirmek ve faaliyetleri planlamak için kullanılır. Dikkate alınması gereken diğer bazı süreç faktörleri şunlardır:

1. Ürün yöneticileri şirkete değer katan ürünler sunmak ister.
2. Sınırlı bir bütçe nedeniyle, sınırlı sayıda ürün de vardır - yani, bir önceliklendirme yapılması gerekir.
3. Yol haritası, ürün yönetimi faaliyetleri aracılığıyla geliştirilir.
4. Sonuçlar, destanlar, hikayeler vb. olarak da adlandırılan özellikler, uygulama için ekiplere atanmalıdır.
5. Ürünlerin müşterilere pazarlanması, potansiyel müşterilerin ürünün varlığından haberdar olma şansını artırmak için ürün yöneticisi tarafından gerçekleştirilir.
6. Ürün yöneticileri, ürünlerinin başarısını son kullanıcı memnuniyeti, pazar kabul oranları vb. temelinde izler.

Gördüğünüz gibi bu süreç, doğru ürünlerin doğru zamanda geliştirilerek kullanılmasını sağlamaya odaklanıyor. 

 

Agile Dönüşüm Yol Haritası #5: Büyük Ölçekli Scrum

“Büyük ölçekte özlem tarih yazıyor”

Don DeLillo

Tartıştığımız diğer çerçevelerin aksine, bu çerçevelerde Büyük Ölçekli Scrum gerçek bir yol haritası yoktur. Bunun yerine, Ürün Sahibi ve ekip tarafından bir Scrum Ürün İş Listesi oluşturulur. Ne kadar büyük olduğuna bağlı olarak, analiz çalıştayları ve ilk sürümlerin tahmin edilmesi haftalar veya aylar sürebilir. 

Yerleşik bir ürün için, ürün sahibi ve ekip her sprintte bir ürün birikimi oluşturması gerektiğinden, bir sonraki sürüm için kapsamlı bir araştırma yapılmamalıdır. Bu nedenle, sürekli ürün geliştirme yoluyla, böyle bir yol haritası gerekli değildir.

Büyük Ölçekli Scrum olarak da bilinen LeSS Çerçevesi bir ekibin Scrum’ı anlamasıyla başlar. LeSS’in yerleşmesi için Scrum ile çevik geliştirme, çevik olmak için köklü bir organizasyonel değişim gerektirmelidir.

Bu kurumsal tasarım çerçevesini Tek Takımlı Scrum’ın ölçeklendirilmiş bir versiyonu olarak uygulamaya koyalım:

LeSS, iki farklı büyük ölçekli Scrum çerçevesini üst üste bindirir:

1. LeSS - sekiz ekip
2. LeSS Huge - bir üründe birkaç bin kişiye kadar

Aşağıda LeSS çerçevesine odaklanacağız.

1. Sprint Planlama Bölüm 1: Tüm ekiplerden üyeler içerir - nereye ait olduklarını ve ortak çalışma bulma fırsatlarının neler olduğunu tartışırlar.

2. Sprint planlama bölüm 2: Her ekip bunları bağımsız olarak gerçekleştirir, ancak bazen iki veya daha fazla ekip bunları aynı odada gerçekleştirebilir.

3. Günlük Scrum: Her ekip bunu bağımsız olarak da yapar.

4. Genel Ürün İş Listesi İyileştirmesi (PBR): Bu, bir ürün sahibi ve tüm ekipler tarafından, PO ve ekiplerle uyumu artırmak için yapılan bir toplantıdır. Amaç, hangi ekiplerin hangi öğeleri uygulayacağına karar vermek ve dolayısıyla daha sonra ayrıntılı tek ekip PBR’si için öğeleri seçmektir. 

5. Ürün birikiminin rafine edilmesi: Bu aşama ile bir önceki aşama arasındaki fark, LeSS’te bir seferde yalnızca bir ekibe ihtiyaç duyulmasıdır, ancak öğrenmeyi artırmak için birkaç ekibin aynı odada tutulduğu çoklu ekip PBR olabilir.

6. Sprint toplantısı: Sadece ürün sahibini değil, tüm ekiplerden kişileri içerir. Amaç, ürün artışını ve yeni unsurları gözden geçirmektir. Bunu şöyle düşünün: Geliştirilen unsurların tartışıldığı ve sergilendiği ekip üyeleri tarafından işgal edilen birçok alana sahip büyük bir oda.

7. Genel Retrospektif: Ürün Sahibi, Scrum Master ve her ekipten dönüşümlü temsilcileri içerir. Amaç, sistemi bir bütün olarak iyileştirmektir.

”Varış noktası yolculuktan daha önemlidir” 

Less.works

İncelediğimiz tüm Agile Dönüşüm Yol Haritaları bazı ortak adımlara sahiptir. Her yol haritasında bulunması gereken beş temel ortak adımı özetledik:

1. Vizyon: Vizyon olmadan hiçbir eylem gerçekleşemez. Kotter’ın çığır açan “Leading Change” adlı kitabında belirttiği gibi, vizyon ve strateji değişim için bir temel geliştirilmesini sağlar. Net ve birleşik bir vizyon olduğunda, ekibiniz onları neden değişime çağırdığınızı anlayacaktır. Başlangıçta zor olabilir, ancak o zaman bir sonraki adım işbirliğine yol açacaktır. Bir vizyon bildirisi, “Neden” mesajını kolayca iletebilir. 

2. Liderliği hazırlayın: Başkalarını değişime motive etmek, herhangi bir döngünün başarısı için kritik önem taşır. İşleyen bir ekip oluşturmak, her şeyden önce liderlikte anlayış ve işbirliği gerektirir. 

3. Değer etrafında organize olun: Başlangıçtaki başarı için, değer etrafında organize olmanız gerekir. Yani, yol haritasının geliştirilmesi, merkezi hedef ölçütler olarak müşteri değer akışlarına sahiptir. Herhangi bir stratejiyi uygulamak için, müşteri değeri merkezde olmalıdır. 

4. Elçiler aracılığıyla ekiplerinizi hazırlayın ve geliştirin: Kültür, çevik yöntemlerin ölçeklendirilmesindeki en büyük zorluklardan biridir. Vizyonu ve çevik çalışma şeklini kurum geneline yaymak için güçlü ekiplerin geliştirilmesi gerekir. Mesele farklı bir organizasyon yaratmak değil, organizasyondaki yeterli sayıda insanın ekiplerdeki değişime hazır olduğundan emin olmaktır. Hiçbir zaman 100 % personele ulaşamayacağınızı unutmamak önemlidir. En fazla etkiye sahip olan 30%‘ye ulaştığınızda devrilme noktasına ulaşacaksınız. Bu 30% ekibin geri kalanının değişimini hızlandıracaktır.

5. Düzenli olarak toplanın ve retrospektiflerle yineleyin: Geri bildirim vermek için bir yapı olmalıdır. Bu nedenle, bir döngünün sonunda nelerin iyi ve nelerin kötü gittiğini görmek için her zaman retrospektifler yapmak önemlidir. Ayrıca, bir yol haritasının başarısını harekete geçirmek ve ekiplerin nasıl hissettiğini ve herkesin hala vizyona uygun olup olmadığını görmek için de yardımcı olur. Evet - vizyonu bile yineleyebilirsiniz ve yinelemelisiniz!

Bu arada, başarılı ekipler kurmanıza ve büyütmenize daha fazla yardımcı olmak için şu makalemize göz atmaktan çekinmeyin Dönüşümünüz için 4 başlangıç stratejisi bakın. Ve sonra tabii ki…