Att göra agilt vs. att vara agilt - Varför företag misslyckas med den agila kulturen
Stå till höger, gå till vänster. Gult är plast, blått är papper. Goethes Faust, Beethovens tredje. Även om vi inte är direkt medvetna om det, är det alla kännetecken för den tyska kulturen. Och precis som ett lands kultur är en organisations kultur: den levs, men inte nödvändigtvis uppfattas. Man kan använda agila metoder utan att ta hänsyn till de underliggande värderingarna. “Doing agile vs. being agile”. Ändå påverkar kulturen människors tänkande och agerande i organisationer. Peter Drucker visste redan vilken otroligt viktig roll den passande kulturen spelar i transformationer: “Culture eats strategy for breakfast.”
Doing agile vs. being agile - Företag misslyckas med den agila kulturen
Det pågår ett skifte i arbetslivet. För att vara konkurrenskraftiga och kunna reagera aktivt på förändringar håller många företag på att omvandla sig själva. Digitalisering och arbetsliv 4.0 är drivkrafterna bakom denna omvandling. En särskilt lovande typ av förändring är omvandlingen till en agil organisation: agilitet utlovar högre produktivitet och ökat engagemang hos medarbetarna. Detta har i sin tur ett positivt inflytande på företagets tillväxt och framgång.
Engagerade medarbetare och företagstillväxt - inget ledande befattningshavare säger nej till det. Men det är inte så enkelt med den agila förändringen. Undersökningar visar att även om en majoritet av storföretagen för närvarande befinner sig i en omvandlingsprocess, har 19% redan misslyckats. En och annan VD frågar sig: Vad är orsaken till att nyckeltalen inte förändras, trots att vi har infört agila ramverk?
Den Rapport om tillståndet för Agile visar tydligt vad detta beror på. Agiler Förändring innebär förändring av företagskulturen. Att bara införa nya metoder, som Scrum, är inte tillräckligt för att arbeta framgångsrikt på ett agilt sätt. En företagskultur som inte är i linje med det agila manifestet är den största anledningen till att agila projekt misslyckas.
Doing agile vs. being agile och den agila kulturen - vad betyder det?
Kulturen i ett företag formas av människor. Av individer och av relationerna mellan dessa individer. Generellt sett kan den jämföras med Tankesätt på organisationsnivå. Om detta tankesätt inte är “agilt” kan ingen agil förändring äga rum. Flera faktorer bidrar till detta tankesätt på organisationsnivå. De viktigaste är förtroendekulturen mellan ledning och anställda, ledarskapsstilarna och utvecklingen av de anställda. Ramverket för helheten är organisationens struktur.
Bildligt talat kan kulturförändring också ses som en ett hus (Hofer & Thonet, 2019). På en grund av gemensamma grundläggande antaganden står tre pelare: Tankesätt, Beteende samt Arkitektur & Design. Förändring måste drivas i alla tre så att en gemensam vision, som är paraplyet, kan växa fram.
Lyckas skapa en agil kultur
Eftersom kulturen är beroende av människorna, är det också där startpunkten för en kulturell förändring finns. Först och främst måste naturligtvis kontexten vara en grogrund för det agila tänkesättet. Kontext betyder i detta sammanhang företagets struktur. Medarbetarna ska känna sig nära ledningen - ledningen ska inte representera den ouppnåeliga beslutsmakten. Agila företag agerar ofta i en nätverksstruktur som kännetecknas av smidighet och korta beslutsvägar.
Man bör alltså först ändra situationen. Det visar sig snabbt att den förändrade situationen är en förutsättning för förändringar i tänkesättet. Ofta får tänkesättet skulden för misslyckade transformationer - men ett tänkesätt kan inte utvecklas om kontexten inte tillåter det. Om vi lägger skulden på tänkesättet, undergår vi grundläggande attributionsfel.
En flexibel företagsstruktur kräver en ny Chefernas självbild . De ska vara “enablers”, dvs. göra det möjligt för medarbetarna att arbeta framgångsrikt och att vidareutvecklas. I denna roll är det fördelaktigt om de agila verktyg användning. Klarar cheferna av att transformativ att leda och kommunicera en vision, inspirerar de sin personal.
Inspirerade medarbetare är mer benägna att inse varför och hur de kan utvecklas ytterligare. Grundläggande för detta är utvecklingen av en Growth Mindse - siehe Artikel dazu . Om de uppmuntras att se sitt arbete som en inlärningsprocess kommer de att hantera utmaningar och förändringar på ett annat sätt.
Doing agile vs being agile - börja med agila metoder
När dessa grundstenar är lagda kan agila ramverk införas. Naturligtvis behöver det inte vara en tidsmässigt sammanhängande process - även en introduktion av ramverken parallellt med kulturförändringen är möjlig. Egentligen borde det inte heta ‘Doing agile vs being agile’, utan ‘Doing agile gets you to being agile’.
Arbetet i självorganiserade team, till exempel med Scrum , tillåter det företag att mycket snabbare reagera på förändrade krav och därmed vara framgångsrika i en föränderlig miljö. En koncentration på introduktionen av dessa metoder eller ramverk, utan att först tänka på medarbetarna, kan dock leda till att förändringen misslyckas. Så gå i dialog med dina medarbetare - Vad sysselsätter dem? Vad behöver de? Känner de sig redo för att arbeta med agila metoder?
Tänk noga igenom hur du gör det klart för dem: Vad får de ut av det?
Mycket viktigt: Förlora inte tron. Det finns tillräckligt många exempel på att det är möjligt att förändra företagskulturen i grunden!
För att verkligen komma till “Being agile” är retrospektiver förmodligen en av de viktigaste händelserna. De kan tjäna till att agila värderingar att reflektera. Och på agilt tankesätt de anställdas att sätta in. Just därför har vi för övrigt utvecklat vårt Retrospektive Tool - direkt från den psykologiska fakulteten vid universitetet i Münster. Mer information om det hittar du här nedanför 🙂
Vill du gå från att göra agilt till att vara agilt? Reflektera över de agila värderingarna och börja med tankesättet? Det är precis därför vi har utvecklat vårt Retrospective Tool. Mer information finns här:
