Sanningen om det agila tankesättet: Från psykologen
Inte bara chefer, utan även agila coacher och VD:ar säger samma sak om och om igen: “Människor saknar helt enkelt rätt agilt tankesätt.”
**
Sanningen bakom konceptet - hur företag systematiskt förhindrar rätt agilt mindset - och hur man på ett vetenskapligt grundat sätt når rätt mindset, får du veta i denna artikelserie.
Låt oss börja med vad vi överhuvudtaget menar med rätt mindset eller det ”agila mindsetet”. Vilken definition kommer närmast en ”sanning” här? Vad betyder agilt mindset?
Agilt mindset definition - vad betyder det?
För att komma närmast en ”sann” definition av mindset, använder vi oss i det följande av definitionen från Stanford-professorn Carol Dweck. Det har skapat en etablerad klassificering som också kan användas som grund för det agila tankesättet.
Dweck (2006) skiljer mellan fixed och growth mindset. Personer som har ett fixed mindset utgår från att deras kreativitet, intelligens och talang är fixerad, dvs. oföränderlig.
Den logiska konsekvensen av denna attityd: det är inte värt att anstränga sig. Misstag är dåliga och du gör dem för att du inte kan. Konstruktiv kritik är värdelös. Och så vidare.
Människor med en tillväxtinriktad inställning tror å andra sidan på möjligheten till ständig personlig utveckling (Dweck, 2006). Det leder till en transformation av betydelsen av ”ansträngning” och ”svårighet” - båda är bara en del av vägen.
Det agila Growth Mindset uppfattar nederlag som information om vad man borde göra annorlunda - och inte som en diagnos på bristande talang.
Diagrammet (baserat på visualiseringen av Nigel Holmes) tar upp skillnaden mellan tankesätten och visar på närheten till det agila sammanhanget. Vad betyder agilt mindset? Man kan uttrycka det så här:
Det är värt att nämna att det agila tankesättet naturligtvis kan definieras på andra sätt. I denna artikel till exempel Mischa Ramseyer från Pragmatiska lösningar det agila mindsetet snarare som en generell inställning till snabbhet och dynamik i en startup - vilket automatiskt resulterar i ett Konkurrensfördelar slutar. Med avseende på Carol Dwecks definition måste man säga att den ofta missförstås.
Ett vanligt missförstånd gällande ”agile mindset”
Många människor tenderar att se ”svartvitt” när det gäller mindset. Utan grund.
Människor är inte antingen A eller B. Det finns ett kontinuum mellan Fixed och Growth Mindset, där vissa tenderar mer mot Fixed och andra mot Growth Mindset (Burnette et al., 2013).
Likaså kan det variera mellan olika områden - jag kan ha ett Fixed Mindset gällande min kreativitet, men ett Growth Mindset gällande min hantering av svåra kunder (Dweck, 1999).
De fantastiska fördelarna med det agila tankesättet
Så nu vet vi hur man vetenskapligt klassificerar ett agilt tankesätt. Men är det överhuvudtaget värt att sträva efter ett growth mindset? Definitivt. I det följande vill jag förklara tre av fördelarna.
Fördel 1: Bättre mottagande av konstruktiv feedback
Under 2006 undersökte forskare (Mangels et al., 2006) gjorde studenterna i deras studie ett utmanande allmänbildningstest. Efter varje övning fick de veta om deras svar var korrekt eller felaktigt. Om något svar var felaktigt förklarades det korrekta svaret.
Ledtråden: Samtidigt mättes testpersonernas hjärnvågor . Det kunde visas att studenter med ett Growth Mindset (vs. Fixed Mindset) under denna feedback uppvisade mer aktivitet i hjärnområden som är förknippade med korrigerande Återkoppling är relaterade.
Fascinerande: Det agila respektive Growth Mindset leder till mer aktivitet i hjärnområden som hänger samman med egenskapen ”öppenhet för feedback”.
Tillväxtperspektivet verkar således ha blivit en högre uppmärksamhet för konstruktiv feedback. Och mycket riktigt: när testet upprepades visade försökspersoner med ett Growth Mindset bättre resultat än de med ett Fixed Mindset!
Growth Mindset har alltså lärande från feedback underlättats genom att uppmärksamheten på feedbackprocessen i sig ökade. Varje feedback ses av ett Growth Mindset som en möjlighet att lära sig. Ojojoj. Det skulle många behöva på jobbet.
Fördel 2: Integrera introverta personer i teammöten
Hur får man mer introverta människor att i agil retrospektiv oftare uttrycka sin åsikt? Man ger dem ett Growth Mindset gällande deras sociala förmågor. För faktiskt påverkar vårt mindset hur vi möter sociala situationer (Öl, 2002).
Personer med en Growth Mindset tror att de kan förbättra sin sociala förmåga och övervinna sin blyghet. De uppfattar sociala situationer som värdefulla tillfällen att lära sig.
Introverta personer med ett tillväxt- eller agilt tankesätt uppfattas som mer socialt kompetenta än introverta personer med ett fixerat tankesätt. Även om båda egentligen är “lika introverta”.
Det verkar alltså vara möjligt att bättre kunna föra in styrkorna hos personlighetstypen ”snarare introvert” i teamkommunikationen.
Fördel 3: Stärk felkulturen
Hur kan vi förbättra samarbetet, undvika förhastade bedömningar av varandra och därmed förbättra Felkultur i företag?
Ge teammedlemmarna ett growth mindset. Ett fixerat tankesätt innebär att endast ett enda oönskat beteende hos en person uppfattas som en tydlig signal om vem personen är som människa.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Man kan därför tala om en Tendens till fördomar tala (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) och antar att personer med ett fixerat tankesätt straffar andra för vilka de är.
I en studie (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) kan följande visas: Studenter med Fixed Mindset ville straffa en professor för att han ändrade betygssättningen i sista sekunden.
Studenter med en Growth Mindset var å andra sidan mer förlåtande och ville gärna lära professorn hur man fattar bättre beslut i allmänhet.
Fel tolkas alltså med ett Growth respektive agilt mindset inte bara hos en själv, utan även hos andra, snarare som en källa till lärande (vs. som ett bevis på inkompetens).
På så sätt uppstår indirekt en atmosfär Psykologisk säkerhet , som kännetecknar högpresterande team. Den öppnare hanteringen av fel är därmed ytterligare en användbar biprodukt av Growth Mindset.
Agilt mindset - delslutsats
Det verkar därför förståeligt att Growth Mindset också är förknippat med effektivare inlärning (Kray & Haselhuhn, 2007), högre arbetsproduktion (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), arbetstillfredsställelse och mer innovativt beteende (Janssen & Yperen, 2004) går hand i hand.
Frågan är nu: Kan du främja det agila tankesättet?? Svaret på denna fråga verkar enkelt. När allt kommer omkring erbjuder leverantörer som Pink University Utbildningar för det agila tankesättet.
Ett viktigt element vid träning av det agila mindsetet kan säkerligen vara den agila retrospektiven. Denna typ av team-workshop lämpar sig i alla sammanhang - oavsett om det är Scrum, Kanban, OKR:er eller vattenfall.
Bra retrospektiv överallt hjälper till att etablera det agila tankesättet på ett hållbart sätt. Detta är för övrigt också målet med vårt verktyg för teamutveckling och retrospektiv. Echometer.
Vi är en avknoppning från den psykologiska fakulteten vid universitetet i Münster. Vårt mjukvaruverktyg stöder retrospektiv med psykologiska impulser för att utveckla medarbetare steg för steg.
Förresten kan du utföra en retro med vårt verktyg utan inloggning från dig eller ditt team.
Via denna knapp kan du öppna verktyget direkt och genomföra en retro på temat ”teamkänsla”:
Observera: Detta format frågar efter överensstämmelse med Health Check-frågorna på en skala.
- Uppskattning: Vi värdesätter våra kollegors prestationer och bidrag.
- Laganda: Det råder en förtroendefull arbetsatmosfär i vårt team.
- Öppenhet: I mitt team vet alla vem som arbetar med vad.
- Avslappning & pauser: Jag har tillräckligt med utrymme för pauser där jag kan hämta ny energi.
- Möteskultur: Våra möten är välstrukturerade och lämnar ändå utrymme för kreativitet och nya idéer.
- Stöd: I mitt team delar varje teammedlem med sig av sina individuella kunskaper och erfarenheter.
Det finns med intresse mer än 30 Retrospektiv metoder möjliga. Låt oss nu återgå till andra metoder för att utveckla det agila tänkesättet.
Det förblir intressant: Varför förhindrar många företag uppkomsten av ett agilt mindset?
Sanningen: Hur företag systematiskt förhindrar det agila tankesättet
I många olika studier har det visats att träning av mindset faktiskt kan fungera. Att skapa ett agilt mindset - det går.
I det avseendet är titeln på Svenja Hoferts bok ”Det agila tankesättet: utveckla medarbetare, forma framtidens arbete” inte fel.
Som ett litet exempel:
Forskarna tränade upp tankesättet hos en skolklass och visade att eleverna åtta månader senare var mindre sjuka, hade mindre stress och presterade bättre.
Yeager et al (2014). Förresten, du kan hitta fler exempel i en Ted Talk av Carrol Dweck.
”Wow! Den träningen vill jag också ha.” Bra, läs då vidare.
Baserat på arbetet av Keating och Heslin (2015) vad som behöver göras för att ytterligare utveckla tankesätt.
Först och främst: Den sorgliga och förvånande sanningen är att man hos många företag först måste arbeta grundläggande med kulturen för att verkligen uppnå långsiktigt positiva effekter på det agila mindsetet .
Steg 1: Utveckla ett agilt mindset - på företagsnivå
År 1998 undersökte två kvinnliga forskare (Mueller & Dweck) försökspersoner i en studie, så att hälften av försökspersonerna efteråt hade ett Fixed Mindset och den andra hälften ett Growth Mindset.
Hur då? Enkelt: I gruppen med fasta tankesätt berättade de för deltagarna att de hade presterat bra i ett tidigare test på grund av sin höga “intelligens”.
De skapade Growth Mindset-gruppen genom att motivera detta med försökspersonernas “ansträngning”.
Och nu blir det intressant: de två grupperna fick sedan en svårare uppgift. Om försökspersonerna misslyckades här, rapporterade de med den inducerade fasta tankesättet inte bara att de tyckte att uppgiften var mindre rolig.
De försökte också mindre hårt och klarade sig inte lika länge på uppgifterna.
På vilket sätt är det vanligt att fastlåsta tankesätt introduceras i företag? Murphy och Dweck (2010) säga, genom “Geniala kulturer”. Enligt forskarna kan dessa kännetecknas av artefakter som nyhetsbrev, tal av högsta ledningen och av fasta befordringskriterier och belöningssystem.
Chefer i sådana kulturer talar ofta om “stjärnor”, mycket “begåvade” eller “talangfulla” medarbetare, eller “högpotentiella” (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Allt detta stöder den fastlåsta världsbilden:
Fixed Mindset: Vissa är födda talangfulla, kreativa och intelligenta - och andra är det helt enkelt inte.
Företaget Enron, till exempel, skryter med att bara rekrytera de smartaste. Samtidigt avskedas anställda som tillhör de 10% till 15% sämsta.
Stålmannen: Medfödd talang. En (vacker) berättelse som tyvärr understryker hur fastlåsta tankesätten är i vår kultur.
Det lämnar inga tvivel om att medarbetare, ur ledningens perspektiv, knappast kan vidareutvecklas – vilket främjar ett Fixed Mindset (Keating & Heslin, 2015).
Delslutsats – utveckla ett agilt mindset
Ett viktigt steg i utmaningen att förändra människors tankesätt måste därför vara att anpassa företagets interna och externa kommunikation.
Growth-kulturer kännetecknas av att det finns en kollektiv tro på den ständigt närvarande möjligheten till vidareutveckling. Motsvarande signaler måste ges offentligt.
I konkreta termer kan till exempel följande erbjudas: mentorskap, 360º feedback, coachning, utbildningssemester, jobbskuggning och arbetsrotation.
Naturligtvis spelar ledarna också en central roll för hur kulturen uppfattas.
Steg 2: Utveckla ett agilt mindset – Ledarnas betydelsefulla roll
Ett första steg som chefer bör ta: De måste offentligt fira medarbetarnas stora framsteg inom alla områden.
Dessutom måste kommunikationen från ledarna och även från ledningen alltid fungera:
Bra medarbetare är inte bra för att de är smarta. De är bra för att de arbetar hårt.
I allmänhet bör all feedback som har att göra med vem du är undvikas. Feedback relaterad till processerna är mer fördelaktig, som möjliggör lärande och prestationsförbättringar – det vill säga på föränderliga saker (t.ex. att arbeta hårt, söka feedback, systematisk planering; Cimpian, Arce, Markman och Dweck, 2007).
I samband med detta är det vettigt att inte sätta upp prestationsmål, utan inlärningsmål (VandeWalle, 1997). Mer om denna viktiga men föga kända underindelning av mål kan hittas i min bloggartikel om det .
En strategisk ledarstil som passar bra ihop med ett agilt eller tillväxtorienterat tankesätt är här beskriven av. I den sätter Amy Edmonson lärandet i centrum, med principen:
Även vi som chefer vet inte allt, vi gör misstag och vi måste själva lära oss vad som är det bästa sättet. Det finns inget fast, rätt sätt.
Amy Edmonson
Passande nog rekommenderar Edmondson att Företagsstrategi som hypotes och inte som något fast som inte kan ifrågasättas.
Således är varje chef tydlig med att “jag får tvivla”, vilket gör att psykologisk säkerhet och samtidigt indirekt kommunicera till alla att den högsta ledningen också ständigt utvecklas.
Naturligtvis måste ledare först kunna leda sig själva för att sedan kunna leda sina medarbetare (#classic).
Detta gäller även om de ska odla Growth Mindset. Om ledarna själva reagerar på utmaningar och nederlag med ett Fixed Mindset, bör de först arbeta med sig själva. Övningar för detta hittar du här i vårt tredje blogginlägg .
Naturligtvis finns det också olika leverantörer av Utbildningar – till exempel av Svenja Hofert, författaren till “Das agile Mindset”.
Slutligen bör det tilläggas att det naturligtvis inte räcker med att förändra kommunikationen. Det som kommuniceras utåt av företaget måste naturligtvis också efterlevas.
Till exempel skulle det teoretiskt sett kunna finnas en bonus för medarbetarnas ansträngning – inte för deras resultat.
Slutsats & “How to agile Mindset” i teamet
Vi känner nu till fördelarna med ett agilt Growth Mindset. Vi vet också att man aktivt kan framkalla mindsets, att de är träningsbara – även om många företagskulturer samtidigt motverkar dem.
I nästa artikel går vi ett steg längre – och förklarar den överraskande enkla, vetenskapligt validerade träningen för att målinriktat framkalla det agila mindsetet i ditt team.
Agilt mindset – Källor
Beer, J.S. (2002). Implicita självteorier om blyghet. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Psykologisk Bulletin, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Implicita teorier och uppfattningar om moral. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Implicita teorier och deras roll i bedömningar och reaktioner: Ett ord från två perspektiv. Psykologisk undersökning, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Essäer i socialpsykologi. Självteorier: deras roll i motivation, personlighet och utveckling. New York, NY, USA: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: Den nya psykologin för framgång. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Tankesättets potentiella roll för att skapa engagemang hos medarbetarna. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Implicita förhandlingsföreställningar och prestation: experimentella och longitudinella bevis. Journal of Personality and Social Psychology, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotype formation and endorsement: The role of implicit theories. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Varför påverkar uppfattningar om intelligens inlärningsframgång? En social kognitiv neurovetenskaplig modell. Social kognitiv och affektiv neurovetenskap,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Kriget om talangerna. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people’s cognition, affect and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). En metaanalytisk undersökning av målorientering och nomologiskt nät. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Det agila tankesättet. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Utveckling och validering av ett instrument för målorientering inom arbetsdomänen. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). De långtgående effekterna av att tro att människor kan förändras: Implicita teorier om personlighet formar stress, hälsa och prestationer under tonåren. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
