Sanningen om det agila tankesättet: Från psykologen
Inte bara chefer, utan även agila coacher och VD:ar säger samma sak om och om igen: “Människor saknar helt enkelt rätt agilt tankesätt.”
**
Sanningen bakom konceptet – hur företag systematiskt förhindrar rätt, agila tankesätt – och hur man vetenskapligt grundat kommer till rätt tankesätt får du reda på i denna artikelserie.
Låt oss börja med vad vi menar med rätt tankesätt eller det “agila tankesättet”. Vilken definition ligger närmast en “sanning” här? Vad betyder agilt tankesätt?
Definition av agilt tankesätt – vad betyder det?
För att komma så nära en “sann” definition av tankesätt som möjligt kommer vi nedan att använda oss av Stanfordprofessorn för definitionen Carol Dweck. Det har skapat en etablerad klassificering som också kan användas som grund för det agila tankesättet.
Dweck (2006) skiljer mellan fixed och growth mindset. Personer som har ett fixed mindset utgår från att deras kreativitet, intelligens och talang är fixerad, dvs. oföränderlig.
Den logiska konsekvensen av denna attityd: det är inte värt att anstränga sig. Misstag är dåliga och du gör dem för att du inte kan. Konstruktiv kritik är värdelös. Och så vidare.
Människor med en tillväxtinriktad inställning tror å andra sidan på möjligheten till ständig personlig utveckling (Dweck, 2006). Detta leder till en transformation av betydelsen av “ansträngning” och “svårighet” – båda är bara en del av vägen.
Det agila tillväxttankesättet uppfattar motgångar som information om vad man borde göra annorlunda – och inte som en diagnos av låg talang.
Diagrammet (baserat på visualiseringen av Nigel Holmes) tar upp skillnaden mellan tankesätten och visar på närheten till det agila sammanhanget. Vad betyder agilt mindset? Man kan uttrycka det så här:
Det är värt att nämna att det agila tankesättet naturligtvis kan definieras på andra sätt. I denna artikel till exempel Mischa Ramseyer från Pragmatiska lösningar det agila tankesättet snarare som en generell inställning till smidighet och dynamik hos ett startup-företag – vilket automatiskt leder till en Konkurrensfördelar slutar. När det gäller Carol Dwecks definition måste man säga att den ofta missförstås.
Ett vanligt missförstånd inom “Det agila tankesättet”
Många människor tenderar att måla i “svart och vitt” när det gäller tankesättet. Orättvist.
Människor är inte antingen A eller B. Det finns ett kontinuum mellan Fixed och Growth Mindset, där vissa tenderar mer mot Fixed och andra mot Growth Mindset (Burnette et al., 2013).
Likaså kan det variera mellan områden – jag kan ha ett statiskt tankesätt när det gäller min kreativitet, men ett tillväxttankesätt om mitt bemötande av svåra kunder (Dweck, 1999).
De fantastiska fördelarna med det agila tankesättet
Så nu vet vi hur man vetenskapligt klassificerar ett agilt tankesätt. Men är det överhuvudtaget värt att sträva efter ett growth mindset? Definitivt. I det följande vill jag förklara tre av fördelarna.
Fördel 1: Bättre mottagande av konstruktiv feedback
Under 2006 undersökte forskare (Mangels et al., 2006) gjorde studenterna i deras studie ett utmanande allmänbildningstest. Efter varje övning fick de veta om deras svar var korrekt eller felaktigt. Om något svar var felaktigt förklarades det korrekta svaret.
Poängen: Samtidigt registrerades hjärnvågorna hos försökspersonerna mättes. Det kunde visas att studenter med ett tillväxttankesätt (vs. statiskt tankesätt) under denna feedback hade mer aktivitet i hjärnregioner som är förknippade med korrigerande Återkoppling är relaterade.
Fascinerande: Det agila eller tillväxttankesättet leder till mer aktivitet i hjärnregioner som är relaterade till egenskapen “öppenhet för feedback”.
Tillväxtperspektivet verkar således ha blivit en högre uppmärksamhet för konstruktiv feedback. Och mycket riktigt: när testet upprepades visade försökspersoner med ett Growth Mindset bättre resultat än de med ett Fixed Mindset!
Tillväxttankesättet har alltså det Lärande från feedback underlättat, genom att öka uppmärksamheten på Feedbackprocessen själv. Varje feedback ses som en inlärningsmöjlighet av Growth Mindset. Oj oj oj. Många skulle kunna använda det på jobbet.
Fördel 2: Integrera introverta personer i teammöten
Hur får man mer introverta människor att vara mer agil retrospektiv uttrycka sin åsikt oftare? Man ger dem ett tillväxttankesätt angående deras sociala förmågor. För faktum är att vårt tankesätt påverkar hur vi möter sociala situationer (Öl, 2002).
Personer med en Growth Mindset tror att de kan förbättra sin sociala förmåga och övervinna sin blyghet. De uppfattar sociala situationer som värdefulla tillfällen att lära sig.
Introverta personer med ett tillväxt- eller agilt tankesätt uppfattas som mer socialt kompetenta än introverta personer med ett fixerat tankesätt. Även om båda egentligen är “lika introverta”.
Det verkar alltså möjligt att bättre kunna integrera styrkorna hos personlighetstypen “mer introvert” i teamkommunikationen på detta sätt.
Fördel 3: Stärk felkulturen
Hur kan vi förbättra samarbetet, undvika förhastade bedömningar av varandra och därmed förbättra Felkultur i företag?
Ge teammedlemmarna ett growth mindset. Ett fixerat tankesätt innebär att endast ett enda oönskat beteende hos en person uppfattas som en tydlig signal om vem personen är som människa.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Man kan därför tala om en Tendens till fördomar tala (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) och antar att personer med ett fixerat tankesätt straffar andra för vilka de är.
I en studie (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) kan följande visas: Studenter med Fixed Mindset ville straffa en professor för att han ändrade betygssättningen i sista sekunden.
Studenter med en Growth Mindset var å andra sidan mer förlåtande och ville gärna lära professorn hur man fattar bättre beslut i allmänhet.
Misstag tolkas alltså med Growth eller Agile Mindset inte bara hos sig själv, utan även hos andra som läroplats (vs. som ett bevis på inkompetens).
Detta skapar indirekt en atmosfär Psykologisk säkerhet som kännetecknar högpresterande team. Det öppnare sättet att hantera misstag är därför en annan användbar biprodukt av Growth Mindset.
Agilt tankesätt – Interimistisk slutsats
Det verkar därför förståeligt att Growth Mindset också är förknippat med effektivare inlärning (Kray & Haselhuhn, 2007), högre arbetsproduktion (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), arbetstillfredsställelse och mer innovativt beteende (Janssen & Yperen, 2004) går hand i hand.
Frågan är nu: Kan du främja det agila tankesättet?? Svaret på denna fråga verkar enkelt. När allt kommer omkring erbjuder leverantörer som Pink University Utbildningar för det agila tankesättet.
En viktig del i träningen av det agila tankesättet kan säkert vara den agila retrospektiven. Denna typ av teamworkshop lämpar sig i alla sammanhang – oavsett om det är Scrum, Kanban, OKR eller vattenfall.
Bra retrospektiv överallt hjälper till att etablera det agila tankesättet på ett hållbart sätt. Detta är för övrigt också målet med vårt verktyg för teamutveckling och retrospektiv. Echometer.
Vi är en avknoppning från den psykologiska fakulteten vid universitetet i Münster. Vårt mjukvaruverktyg stöder retrospektiv med psykologiska impulser för att utveckla medarbetare steg för steg.
Förresten kan du utföra en retro med vårt verktyg utan inloggning från dig eller ditt team.
Via den här knappen kan du öppna verktyget direkt och genomföra en retro om temat “teamkänsla”:
Observera: Detta format frågar efter överensstämmelse med Health Check-frågorna på en skala.
- Uppskattning: Vi värdesätter våra kollegors prestationer och bidrag.
- Laganda: Det råder en förtroendefull arbetsatmosfär i vårt team.
- Öppenhet: I mitt team vet alla vem som arbetar med vad.
- Avslappning & pauser: Jag har tillräckligt med utrymme för pauser där jag kan hämta ny energi.
- Möteskultur: Våra möten är välstrukturerade och lämnar ändå utrymme för kreativitet och nya idéer.
- Stöd: I mitt team delar varje teammedlem med sig av sina individuella kunskaper och erfarenheter.
Det finns med intresse mer än 30 Retrospektiv metoder möjliga. Låt oss nu återgå till andra metoder för att utveckla det agila tänkesättet.
Intressant återstår: Varför förhindrar många företag uppkomsten av ett agilt tankesätt?
Sanningen: Hur företag systematiskt förhindrar det agila tankesättet
I många olika studier har man visat att träning av tankesätt faktiskt kan fungera. Skapa ett agilt tankesätt – det går.
I detta avseende är titeln på Svenja Hoferts bok “Det agila tankesättet: utveckla medarbetare, forma framtidens arbete” inte fel.
Som ett litet exempel:
Forskarna tränade upp tankesättet hos en skolklass och visade att eleverna åtta månader senare var mindre sjuka, hade mindre stress och presterade bättre.
Yeager et al (2014). Förresten, du kan hitta fler exempel i en Ted Talk av Carrol Dweck.
“Wow! Den utbildningen vill jag också ha.” Bra, läs då vidare.
Baserat på arbetet av Keating och Heslin (2015) vad som behöver göras för att ytterligare utveckla tankesätt.
Förväg: Den sorgliga och häpnadsväckande sanningen är att många företag först måste arbeta grundläggande med kulturen för att verkligen uppnå positiva långsiktiga effekter på det agila tankesättet att åstadkomma.
Steg 1: Utveckla ett agilt tankesätt – på företagsnivå
År 1998 undersökte två kvinnliga forskare (Mueller & Dweck) försökspersoner i en studie, så att hälften av försökspersonerna efteråt hade ett Fixed Mindset och den andra hälften ett Growth Mindset.
Hur då? Enkelt: I gruppen med fasta tankesätt berättade de för deltagarna att de hade presterat bra i ett tidigare test på grund av sin höga “intelligens”.
De skapade Growth Mindset-gruppen genom att motivera detta med försökspersonernas “ansträngning”.
Och nu blir det intressant: de två grupperna fick sedan en svårare uppgift. Om försökspersonerna misslyckades här, rapporterade de med den inducerade fasta tankesättet inte bara att de tyckte att uppgiften var mindre rolig.
De försökte också mindre hårt och klarade sig inte lika länge på uppgifterna.
På vilket sätt är det vanligt att fastlåsta tankesätt introduceras i företag? Murphy och Dweck (2010) säga, genom “Geniala kulturer”. Enligt forskarna kan dessa kännetecknas av artefakter som nyhetsbrev, tal av högsta ledningen och av fasta befordringskriterier och belöningssystem.
Chefer i sådana kulturer talar ofta om “stjärnor”, mycket “begåvade” eller “talangfulla” medarbetare, eller “högpotentiella” (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Allt detta stöder den fastlåsta världsbilden:
Statiskt tankesätt: Vissa är begåvade, kreativa och intelligenta från födseln – och andra inte.
Företaget Enron, till exempel, skryter med att bara rekrytera de smartaste. Samtidigt avskedas anställda som tillhör de 10% till 15% sämsta.
Stålmannen: Medfödd talang. En (vacker) berättelse som tyvärr understryker hur fastlåsta tankesätten är i vår kultur.
Så det lämnas inga tvivel om att medarbetarna, ur ledningens synvinkel, knappast kan vidareutvecklas – vilket alltså främjar ett fixed mindset (Keating & Heslin, 2015).
Preliminär slutsats – utveckla ett agilt mindset
Ett viktigt steg i utmaningen att förändra människors tankesätt måste därför vara att anpassa företagets interna och externa kommunikation.
Growth-kulturer kännetecknas av att det finns en kollektiv tro på den allestädes närvarande möjligheten till vidareutveckling. Motsvarande signaler måste sändas offentligt.
I konkreta termer kan till exempel följande erbjudas: mentorskap, 360º feedback, coachning, utbildningssemester, jobbskuggning och arbetsrotation.
Naturligtvis spelar ledarna också en central roll för hur kulturen uppfattas.
Steg 2: Utveckla ett agilt mindset – ledarnas betydande roll
Ett första steg som chefer bör ta: De måste offentligt fira medarbetarnas stora framsteg inom alla områden.
Dessutom måste kommunikationen från ledarna och även från ledningen alltid fungera:
Bra medarbetare är inte bra för att de är smarta. De är bra för att de arbetar hårt.
I allmänhet bör all feedback som har att göra med vem du är undvikas. Feedback relaterad till processerna är mer fördelaktig, som möjliggör lärande och prestationsförbättringar – alltså på förändringsbara saker (t.ex. hårt arbete, söka feedback, systematisk planering; Cimpian, Arce, Markman och Dweck, 2007).
I samband med detta är det vettigt att inte sätta upp prestationsmål, utan inlärningsmål (VandeWalle, 1997). Mer om denna viktiga men föga kända underindelning av mål kan hittas i min bloggartikel om det .
En strategisk ledarstil som passar bra ihop med ett agilt eller tillväxtorienterat tankesätt är här beskriven av. I den sätter Amy Edmonson lärandet i centrum, med principen:
Även vi som chefer vet inte allt, vi gör misstag och vi måste själva lära oss vad som är det bästa sättet. Det finns inget fast, rätt sätt.
Amy Edmonson
Passande nog rekommenderar Edmondson att Företagsstrategi som hypotes och inte som något fast som inte kan ifrågasättas.
Således är varje chef tydlig med att “jag får tvivla”, vilket gör att psykologisk säkerhet och samtidigt indirekt kommunicera till alla att den högsta ledningen också ständigt utvecklas.
Naturligtvis måste ledare först kunna leda sig själva för att sedan kunna leda sina medarbetare (#classic).
Detta gäller även om de ska odla Growth Mindset. Om ledarna själva reagerar på utmaningar och nederlag med ett Fixed Mindset, bör de först arbeta med sig själva. Övningar för detta hittar du här i vårt tredje blogginlägg .
Naturligtvis finns det också olika leverantörer av Utbildningar - till exempel av Svenja Hofert, författaren till “Das agile Mindset”.
Slutligen bör det tilläggas att det naturligtvis inte räcker med att förändra kommunikationen. Det som kommuniceras utåt av företaget måste naturligtvis också efterlevas.
Till exempel skulle det teoretiskt sett kunna finnas en bonus för medarbetarnas ansträngningar – inte för deras resultat.
Slutsats & “How to agile Mindset” i teamet
Vi känner nu till fördelarna med det agila growth mindset. Vi vet också att man aktivt kan framkalla tankesätt, att de är träningsbara – även om många företagskulturer samtidigt förhindrar dem.
I nästa artikel går vi ett steg vidare – och förklarar den överraskande enkla, vetenskapligt validerade träningen för att specifikt framkalla det agila mindset i ditt team.
Agilt mindset – källor
Beer, J.S. (2002). Implicita självteorier om blyghet. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Psykologisk Bulletin, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Implicita teorier och uppfattningar om moral. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Implicita teorier och deras roll i bedömningar och reaktioner: Ett ord från två perspektiv. Psykologisk undersökning, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Essäer i socialpsykologi. Självteorier: deras roll i motivation, personlighet och utveckling. New York, NY, USA: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: Den nya psykologin för framgång. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Tankesättets potentiella roll för att skapa engagemang hos medarbetarna. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Implicita förhandlingsföreställningar och prestation: experimentella och longitudinella bevis. Journal of Personality and Social Psychology, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotype formation and endorsement: The role of implicit theories. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Varför påverkar uppfattningar om intelligens inlärningsframgång? En social kognitiv neurovetenskaplig modell. Social kognitiv och affektiv neurovetenskap,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Kriget om talangerna. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people’s cognition, affect and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). En metaanalytisk undersökning av målorientering och nomologiskt nät. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Det agila tankesättet. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Utveckling och validering av ett instrument för målorientering inom arbetsdomänen. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). De långtgående effekterna av att tro att människor kan förändras: Implicita teorier om personlighet formar stress, hälsa och prestationer under tonåren. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
