O Paradoxo Ágil: Planejamento Ágil (Parte 2)

A agilidade às vezes parece contraditória à primeira vista. Os gerentes, em particular, são confrontados com muitas contradições. Nesta série de artigos, mostrarei a você exemplos desse paradoxo ágil e como tudo se encaixa no final.

Agile As equipes não planejam?

Ao introduzir métodos ágeis, muitas equipes acham difícil lidar com o fato de que ainda existem condições estruturais que parecem impedi-las de aplicar métodos ágeis. Um dos principais obstáculos costuma ser a questão do planejamento orçamentário. Então eles dizem: “Somos ágeis. Não podemos dizer o que faremos nos próximos seis meses!”

Obviamente, é verdade que, em um contexto ágil, você não constrói um roteiro claro para todo o ano fiscal no início do ano, o qual você só precisa implementar às cegas. Ao mesmo tempo, é altamente irrealista poder gerenciar empresas com recursos limitados completamente sem planejamento. Como você resolve essa contradição?

Concentre-se no que é possível

O planejamento orçamentário geralmente parece muito definitivo. Mas a chave para o sucesso aqui é ver o orçamento menos como uma restrição e mais como um guia e uma orientação.

O planejamento anual deve ser complementado, por exemplo, por ciclos de planejamento trimestrais. Uma abordagem trimestral torna muito mais fácil para as equipes avaliarem os problemas com os quais provavelmente lidarão. Nesses ciclos trimestrais, portanto, é importante dar às equipes uma noção dos recursos que elas podem esperar ao implementar os tópicos. Dentro dessa estrutura, geralmente há liberdade suficiente para que você decida por si mesmo como esses recursos serão usados.

Wenn diese Rahmenbedingungen klar mit Teams geteilt werden und von diesem als Hilfestellung wahrgenommen wird, kann das tatsächlich die Kreativität anstacheln, wie man mit gegebenen Ressourcen das Ziel bestmöglich erreichen kann - Voraussetzung bleibt, dass die Planung nicht als fixe, bürokratische Beschränkung gesehen wird, bei der keine Kreativität gefragt wird.

Benefício não planejado para o cliente

Uma questão essencial para os gerentes nesse contexto é a questão da priorização: a gerência está preocupada em aderir o mais próximo possível ao seu planejamento ou em criar o maior benefício possível para o cliente?

No contexto ágil, a segunda é, obviamente, a prioridade das equipes e, espera-se, também da gerência. Afinal, espera-se que a gerência tenha estruturado o planejamento orçamentário para o ano fiscal de modo a criar o maior valor possível para o cliente, de acordo com o estado do conhecimento naquele momento. Se, durante os sprints e os ciclos de feedback resultantes com os clientes, surgirem possibilidades melhores de criar valor para o cliente, esse seria um bom argumento para desviar do planejamento.

Exemplo: ASupondo que uma exigência recém-descoberta de um cliente precise de 10 toneladas a mais do que o planejado no orçamento. Ao mesmo tempo, porém, é criado um valor agregado de 25 toneladas para o cliente, pelo qual ele está disposto a pagar. Logicamente, então, esse é um valor agregado geral para a empresa. Uma decisão de não usar essa oportunidade para “desviar do plano” seria difícil de comunicar às equipes (e, no máximo, à gerência).

Isso também pode ocorrer de forma inversa: O primeiro protótipo já revela que um produto não alcançará o benefício “planejado” para o cliente. O produto ainda deve ser desenvolvido para fins de planejamento ou deve ser deixado para a equipe encontrar melhores usos para os recursos?

Conclusão

As empresas têm recursos limitados e precisam planejá-los adequadamente. É por isso que as equipes ágeis não podem evitar lidar com o planejamento. Agilidade significa liberdade para as equipes dentro de uma estrutura de planejamento. Quanto menos burocráticos e mais próximos da equipe forem os ciclos de planejamento, melhor. Dessa forma, as equipes podem controlar o projeto de forma independente.

Ao mesmo tempo, os ciclos rápidos de aprendizado sempre criarão oportunidades para gerar benefícios para o cliente melhores do que os planejados originalmente. Ou até mesmo para abandonar determinados tópicos devido à falta de valor para o cliente. O planejamento ágil funcional consegue levar em conta essas oportunidades de desvio do plano.

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