Opór - Zarządzanie zmianą: Połóż mu kres!

W firmie nadchodzą zmiany - obecnie prawie zawsze. Opór - Change Management? Zmianom towarzyszy również opór ze strony pracowników. Jak należy rozumieć opór i co można z nim zrobić? Ten artykuł zawiera krótki przegląd.

Opór w Change Management: Co to właściwie jest? Ogólnie rzecz biorąc, opór oznacza sprzeciw wobec danej rzeczy. Opór może przybierać różne formy. Na przykład opór może być pasywny lub aktywny, werbalny lub niewerbalny. 

Weźmy za przykład Muster AG, dość konserwatywną firmę produkcyjną zatrudniającą 400 pracowników. Ze względu na zmieniające się otoczenie rynkowe i ze względu na employer branding, jest ona zmuszona stać się bardziej cyfrowa.

Jednym z największych kroków jest wprowadzenie pakietu Microsoft Suite. Reakcja pracowników, gdy to słyszą: “Nie kolejny program. Znowu.”

Przejdźmy teraz przez różne rodzaje reakcji na przykładzie:

Opór (aktywny i werbalny)

Pracownicy sprzeciwiają się wprowadzeniu pakietu Microsoft. Opinia jest wyrażana werbalnie, a zachowanie jest zgodne z ich własnymi postawami i opiniami.

Podekscytowanie (aktywne i niewerbalne)

Pracownicy firmy są zdenerwowani, ale nie wyrażają tego werbalnie.

Unikanie (bierne i werbalne)

Pracownicy starają się unikać tego tematu. Na przykład inne, nieistotne kwestie są omawiane znacznie częściej niż to konieczne.

Niecierpliwość (bierna i niewerbalna)

W tym przypadku pracownicy Muster AG reagują utratą motywacji, co z kolei ma wpływ na ich wydajność.

Poniższa tabela zawiera podsumowanie różnych form ekspresji oporu.

	Werbalny (mowa)	Niewerbalny (zachowanie)
Aktywny (atak)	Sprzeciw	Ekscytacja
Pasywność (ucieczka)	Unikanie	Apatia

---

Opór może być wspierany przez różne aspekty. Mówiąc dokładniej, pewne okoliczności mogą sprzyjać pojawieniu się oporu. 

1. użyteczność tej zmiany jest ogólnie wątpliwa
2. Sytuacyjne przypisywanie niepowodzenia
3. Dyspozycyjne przypisywanie niepowodzenia

Na początku brzmi to bardzo abstrakcyjnie. Wyjaśnijmy jeszcze raz te trzy punkty na naszym przykładzie. 

1. Korzyści ze zmiany są generalnie kwestionowane

Anna, pracownica Muster-AG, dotychczas zawsze pracowała z G-Suite i była bardzo zadowolona. Nie potrafi zrozumieć, jakie korzyści miałaby przynieść zmiana na pakiet Microsoft. Kwestionuje więc korzyści ze zmiany w ogóle.

2. Atrybucja sytuacyjna dla niepowodzenia

Anna jest zdania, że wprowadzenie pakietu Microsoft nie powinno zostać zakończone w tym momencie. Ponieważ ostatnio w firmie doszło do wielu wstrząsów, takich jak przejście na home office przez Coronę, wątpi, czy kolejna innowacja byłaby odpowiednia i znacząca w tym momencie.

3. Atrybucja dyspozycyjna dla niepowodzenia

Anna nie może sobie wyobrazić, że pan Köchin (kierownik), który zainicjował zmianę, ma wystarczające kompetencje, aby wdrożyć ją w firmie. Nie wątpi więc zasadniczo we wprowadzenie pakietu Microsoft, ale raczej w cechy osobiste osoby odpowiedzialnej, takie jak w tym przypadku brak kompetencji społecznych pana Köchina.

Opór można zmniejszyć po drugiej stronie poprzez różne warunki, a w zamian zwiększyć gotowość do zmiany. Te cztery warunki to:

1. Wysokie korzyści osobiste
2. Stosowność zmiany
3. Wsparcie dla pracowników
4. Poczucie własnej skuteczności pracowników

Tutaj również chcemy wyjaśnić różne aspekty bardziej szczegółowo na naszym przykładzie.

1. Wysoka osobista korzyść

Anna wie, że dzięki przejściu na pakiet Microsoft, integracja spotkań z jej skrzynki e-mail do kalendarza zostanie zautomatyzowana. Zaoszczędzi jej to wiele pracy i pozwoli uniknąć błędnej koordynacji.

2. Adekwatność zmiany

Anna zdaje sobie sprawę, że konkurencja podjęła już niezbędne kroki w kierunku cyfryzacji i dlatego uważa, że przejście na pakiet Microsoft jest logiczne i konieczne. 

3. Wsparcie pracowników

Anna czuje się dobrze wspierana przez menedżera podczas całego procesu zmian. Wsparcie to jest realizowane poprzez seminaria oferowane na temat pakietu Microsoft, a także poprzez osobiste rozmowy.

4. Poczucie własnej skuteczności pracowników

Anna jest przekonana, że jej własne umiejętności wystarczą, aby skutecznie przeprowadzić zmianę. Ma poczucie, że jej własne działanie również przyniesie efekt – jej poczucie własnej skuteczności jest zatem wysokie. Poczucie własnej skuteczności jest wysokie, ponieważ w przeszłości często otrzymywała pozytywne informacje zwrotne na temat swojej roli i zdolności uczenia się w przypadku podobnych zmian.

Zapobieganie oporowi, tj. tworzenie warunków ramowych opisanych powyżej, jest szczególnie skuteczne, gdy pracownicy czują się komfortowo i są doceniani w swoim środowisku pracy. Jeśli tak jest, to ZaangażowanieLojalność i przynależność pracowników do firmy jest zazwyczaj wyższa. 

Zaangażowanie jest ważnym czynnikiem wpływającym na procesy zmian. Ma ono wpływ na to, jak dana osoba ocenia całość lub poszczególne aspekty. Zaangażowanie może zatem mieć również wpływ na ocenę zmiany. 

Jako wielowymiarowy konstrukt, zaangażowanie składa się z trzech różnych komponentów, które zostaną przeanalizowane bardziej szczegółowo poniżej. Istnieje zaangażowanie afektywne, normatywne i kalkulacyjne.

Rodzaje zaangażowania:

• Zaangażowanie afektywne
• Zaangażowanie normatywne
• Zaangażowanie kalkulacyjne

Zaangażowanie afektywne

Zaangażowanie afektywne obejmuje komponent emocjonalny danej osoby. Przynależność do firmy jest postrzegana jako pozytywna i dlatego chce się ją utrzymać. W odniesieniu do zmian oznacza to, że są one postrzegane jako użyteczne i konieczne, a zatem są wspierane.

Anna pracuje w Muster AG od 21 lat. Wzięła sobie do serca swoich kolegów i po prostu czuje się w swoim zespole jak w domu. Raz nawet dostała miesiąc wolnego z powodu sprawy pielęgniarskiej, choć nie było to prawnie konieczne. Czuje silny afektywny i emocjonalny związek z firmą i dlatego jest bardziej skłonna zaakceptować nadchodzące zmiany.

Zaangażowanie normatywne

Zaangażowanie normatywne jest silnie oparte na poczuciu obowiązku. Może się ono pojawić na przykład wtedy, gdy firma pokryła koszty szkolenia pracownika lub zapewniła mu dalsze szkolenia. Pracownik chce oddać coś firmie zgodnie z tak zwaną zasadą wzajemności, co w odniesieniu do zmiany oznacza uczestnictwo w zmianie. 

Johannes rozpoczął pracę w Muster AG 3 lata temu. Na początku zapytał, czy finansowane szkolenia są możliwe równolegle z jego stanowiskiem — na co uzyskał odpowiedź twierdzącą. Od dwóch lat Johannes wielokrotnie pytał, czy może wziąć udział w różnych seminariach, ale odmawiano mu ze względu na koszty. Teraz w ramach zmian należy spodziewać się dużych zmian i wydatków. To trochę złości Johannesa. Nie jest zainteresowany wspieraniem zmian, ponieważ Muster AG nie wykazała dotychczas gotowości do wspierania go w jego dalszym kształceniu. 

Zaangażowanie kalkulacyjne

Kalkulacyjne zaangażowanie jest silnie uzależnione od postrzegania możliwych kosztów. Celem jest uniknięcie negatywnych konsekwencji w jak największym stopniu i utrzymanie kosztów na niskim poziomie. W procesie zmiany ryzyko oporu byłoby zbyt wysokie dla pracownika z zaangażowaniem kalkulacyjnym.

Luisa z Muster AG nie jest przekonana do nadchodzących zmian. Ze względu na brak profesjonalnej alternatywy i utratę różnych korzyści, takich jak emerytura firmowa, popiera jednak proces zmian. 

Wszystkie elementy zaangażowania mają wpływ na zmniejszenie oporu i zapewnienie, że zmiana jest wspierana przez pracowników. Jednak zaangażowanie afektywne i normatywne są najbardziej pożądanymi komponentami, ponieważ skutkują również wysoką wydajnością pracy.

Staje się jasne, że zaangażowanie jest zasadniczo ważnym punktem wyjścia w procesie zmian.

Z oporem można radzić sobie na różne sposoby. W swojej publikacji z 2013 roku Kotter i Schlesinger omówili różne podejścia do radzenia sobie z oporem. 

John P. Kotter jest również znany ze swojego 8-fazowego modelu procesu zmiany. W ramach tego  Link  możesz dowiedzieć się więcej na ten temat. Inny dobrze znany  Model fazowy  jest Kurt Lewin.

Kotter i Schlesinger przedstawiają pięć podejść do radzenia sobie z oporem, którym chcemy się teraz przyjrzeć nieco bliżej:

• Komunikacja
• Uczestnictwo
• Wsparcie
• Negocjacje
• Władza i presja

Otwarta komunikacja

Zacznijmy od otwarta komunikacja. Jeśli powody zmiany nie są jasne dla pracowników lub nie zostały właściwie zrozumiane, w każdym przypadku warto ponownie porozmawiać z pracownikami bardziej szczegółowo, aby wyjaśnić wszelkie niejasności, a tym samym wzmocnić ich gotowość do zmiany.

Uczestnictwo

Ponadto Uczestnictwo pracowników może być skuteczne. Zaangażowanie osób, które najprawdopodobniej wykazałyby buntownicze zachowanie, daje im poczucie współdecydowania. Pracownicy mają poczucie, że mogą aktywnie uczestniczyć w zmianach i częściowo je planować. Stosunkowo “ekstremalną”, ale zasadniczo bardzo godną polecenia metodą, która koncentruje się na tym, jest “Open Space Agility”. Aby uzyskać więcej informacji, zobacz tutaj.

Wsparcie dla pracowników

Jeśli pracownicy mają problemy z dostosowaniem się do zmian po ich wprowadzeniu lub w trakcie ich wprowadzania, to Wsparcie pracowników, aby przeciwdziałać oporowi. Obejmuje to zarówno profesjonalne, jak i emocjonalne wsparcie. 

Negocjacje

Radzenie sobie z oporem w inny sposób może również Negocjacje z pracownikami. Na przykład możliwe byłoby przyznanie prawa weta w odniesieniu do niektórych aspektów procesu zmian. 

Presja i sprawowanie władzy

Ostatnim możliwym sposobem radzenia sobie jest zmniejszenie oporu poprzez Presja i sprawowanie władzy. Pod presją czasu i koniecznością szybkiego wdrożenia zmiany, można zastosować takie podejście - w dzisiejszych kulturach korporacyjnych zdecydowanie odradzamy sięganie po takie metody.

---

W tym Ted Talk, Rosabeth Moss Kanter omawia proces zmiany, który może nieco zmienić świat. Korzystając z praktycznych przykładów, omawia sześć kluczowych czynników, które jej zdaniem prowadzą do pozytywnego procesu zmian.

Play

Z powyższego jasno wynika, że opór jest ważnym elementem procesu zmian. Firma powinna mieć jasność co do tego, że zmiana może przybierać różne formy i jakie są przyczyny oporu. Jeśli ta jasność jest zapewniona, menedżerowie zmian lub osoby zarządzające mają możliwość odpowiedniego reagowania na opór i rozwiązywania go lub, w najlepszym przypadku, zapobiegania mu.

Nawiasem mówiąc, firmie Muster AG udało się zaangażować swoich pracowników i stworzyć pierwsze poczucie osiągnięć w zespołach dzięki pakietowi Microsoft!

---

Źródła

• Albrecht, S. (2000). Measuring Cynicism Toward Organizational Change - One Dimension or Two? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
• Redakcja Dudena (Hrsg.).(o.J.). Widerstand. Duden online. Abgerufen von https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
• Holt, D., Armenakis, A., Field, H., & Harris, S. (2007). Readiness for Organizational Change: The Systematic Development of a Scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
• Lauer, T. (2010). Zarządzanie zmianą: podstawy i czynniki sukcesu. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
• Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Herscovitch and Meyer’s Three-Component Model of Commitment to Change: Meta-Analytic Findings. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.