Agile Zespoły i wpływ wspólnej wiedzy
Praca zespołowa: zwinna, wydajna i stanowiąca zas3b dla pracownik3w oraz organizacji. To nie tylko brzmi œwietnie, ale takie właœnie jest. Aby jednak praca zespołowa rzeczywiœcie funkcjonowała jako zas3b, a wsp3łpraca w zwinny zespole układała się pomyœlnie, muszą zostać spełnione r3żne warunki - podobnie jak w przypadku dobrego oprogramowania do naliczania płac (zobacz na przykład: Paystub).
Możliwości (por. Scholl, 2005) stojące za dobrą pracą zespołową są niemal oczywiste:
- Szczególnie w zespołach wielofunkcyjnych wymagana wiedza może być dystrybuowana poprzez łączenie różnych kompetencji.
- W ten sposób można lepiej rozwiązywać złożone zadania
- Akceptacja wspólnych decyzji wzrasta
- Wzajemne wsparcie poprawia się
- Wzrasta motywacja do pracy i zaangażowanie pracowników
- I wreszcie, co nie mniej ważne, satysfakcja z pracy może zostać zwiększona, a stres zmniejszony
Szczególnie wyróżnia się jeden aspekt: członkowie zwinnego zespołu dzielą się swoją wiedzą, aby wspólnie rozwiązywać problemy i osiągać cele.
Poniżej pokażemy Ci, dlaczego często się to nie udaje i jak można temu zaradzić.
O wiedzy roju i górach lodowych
Aby jak najlepiej wykorzystać zwinną pracę zespołową, ważne jest, aby znać i rozumieć główny cel i podstawowy problem zwinnej współpracy.
W zwinnym środowisku pracy organizacje i zespoły dążą do stworzenia “wspólnej wiedzy”. Oznacza to, że pracownicy dzielą się ze sobą swoją indywidualną wiedzą i doświadczeniami.
Korzyści są oczywiste, a badania pokazują, że wspólna wiedza ma pozytywny wpływ na wydajność (Nelson & Cooprider, 1996).
Niestety, taka mentalnoœć w wielu firmach jeszcze nie istnieje. Gł3wny problem polega na tym, że pracownicy często zachowują wiedzę dla siebie i początkowo nie dzielą się problemami. Zjawisko to nazywane jest –Iceberg of Ignorance– (G3rą Lodową Niewiedzy).
Pokazuje to, że w wielu firmach trudności nie są otwarcie komunikowane, a zatem nie można ich przenieść do “wspólnej wiedzy”.
Przeszkody na drodze do “wspólnej wiedzy
Oprócz klasycznych spotkań zespołu, niektóre zwinne zespoły używają tak zwanych retrospektyw, aby zastanowić się nad współpracą. Są one odpowiednią podstawą do wymiany wiedzy i zwinnej współpracy. Jeśli chcesz odświeżyć swoją wiedzę na temat retrospektyw, możesz przeczytać o nich w naszym artykule Najczęściej zadawane pytania do.
Choć takie retrospektywy zapewniają przestrzeń do otwartej wymiany zdań, nie są one jednak samograjem, ponieważ w zwinnej wsp3łpracy mogą pojawić się pewne trudnoœci…
- Niekorzystna komunikacja w zespole Często pracownicy po prostu nie mają odwagi mówić o trudnościach, ponieważ obawiają się, że się zawstydzą lub zostaną osądzeni. Ponadto, w retrosie, pytania nie zawsze są zadawane w sposób ukierunkowany, a zatem nie są poruszane prawdziwe przyczyny trudności. Jednak nasze Narzędzie może być pomocny, ponieważ jest specjalnie zaprojektowany do zadawania pytań zorientowanych na cel i kierowania retrosów we właściwym kierunku.
- Zesp3ł nie jest jeszcze wystarczająco zintegrowany Zwłaszcza, gdy zwinne zespoły są wciąż w początkowej fazie rozwoju. Faza rozwoju często brakuje Zaufanie między sobą, a kultura informacji zwrotnej nie jest jeszcze dojrzała.
- Niewiedza na temat stopnia osiągnięcia wsp3lnych cel3w Ze względu na brak wymiany, członkowie zespołu często nie wiedzą, na czym stoją w procesie osiągania celów. Może to prowadzić do poczucia, że własna praca nie jest zintegrowana ze wspólnym procesem.
Funkcjonujące zwroty są zatem ważną podstawą skutecznej i satysfakcjonującej współpracy. Istotne jest, aby dzielenie się informacjami i komplikacjami było praktykowane i wspierane. Tylko w ten sposób zwinna współpraca może działać i wyłonić się synergiczny zespół.
Wskaz3wki praktyczne dotyczące zwinnej wsp3łpracy & Shared Knowledge
Zastanów się jeszcze raz nad trzema podstawowymi problemami, które uniemożliwiają zespołom optymalną współpracę. Mamy dla Ciebie trzy proste ćwiczenia, dzięki którym możesz zacząć zmierzać w kierunku zwinnego zespołu.
Niekorzystna komunikacja w zespole
Wykorzystajcie następne spotkanie zespołu, aby konkretnie zastanowić się, co szwankuje w Waszej wsp3łpracy i opracujcie 3-4 stwierdzenia dotyczące tego, co chcecie zmienić. Przykładowym stwierdzeniem mogłoby być: –Często zauważamy, że moja praca pomaga innym–. Teraz na bieżąco sprawdzajcie, w jakim stopniu jest to prawdą. Takie elementy i wiele innych znajdziecie w naszym narzędziu, kt3re może ułatwić Wam transformację.
Wypróbuj Echometer za darmo już teraz i zdobądź nowe inspiracje do swoich retrospektyw!
Przetestuj Echometer bezpłatnie
Zespół nie zrósł się jeszcze tak bardzo Brzmi banalnie, ale pomaga: zaczynajcie spotkania od –Check-Inu–. Oznacza to, że nie zaczynacie od razu pracy, lecz poœwięcacie chwilę na rozmowę o swoim samopoczuciu, myœlach lub obawach. Ważne jest, aby każdy doszedł do głosu i aby tematy nie dotyczyły kwestii merytorycznych. Może więc zacznijcie swoją następną retrospektywę od pytania: Jak się czujesz w skali od 1 do 10 i dlaczego? Prowadzi to do tego, że można znacznie delikatniej obchodzić się z członkami zespołu, kt3rzy mogą mieć gorszy dzień.
Nieznajomość stopnia osiągnięcia wspólnych celów** **Proste, ale skuteczne: stw3rzcie oœ czasu dla swoich bieżących proces3w i podczas każdej retrospektywy kr3tko sprawdzajcie, jak daleko posunęliœcie się na tej osi. Pozwala to łatwo stwierdzić, czy robicie postępy, czy kręcicie się w k3łko. Ponadto możecie sprawdzić, jak możecie pracować dalej i czego Wam brakuje do następnego kroku.
Jak możemy pom3c w temacie –Shared Knowledge–?
W Echometer rozumiemy, jak przekształcić pracę zespołową i promować ją w perspektywie długoterminowej. Z pomocą psychologicznego know-how i naszych Narzędzie do retrospektyw zespołowych Opracowaliśmy optymalnie dostosowane elementy dla zespołów takich jak Twój, które zapewnią, że wkrótce stworzysz dojrzałą “wspólną wiedzę”.
Źródła
Scholl, W. (2005). Grundprobleme der Teamarbeit und ihre Bew3ltigung - Ein Kausalmodell. W: M. H3gl & H. G. Gem3nden (red.), Zarządzanie zespołami. Koncepcje teoretyczne i wyniki badań empirycznych (3rd ed., pp. 33-66). Wiesbaden: Gabler.
Nelson, K., & Cooprider, J. (1996). Wkład wspólnej wiedzy w wydajność grupy IS. Kwartalnik MIS, 20(4), 409-432. doi:10.2307/249562.
