Doing agile vs. being agile - Dlaczego firmy nie radzą sobie z kulturą agile?
Stać po prawej, iść po lewej. Żółty to plastik, niebieski papier. Faust Goethego, Trzecia Beethovena. Nawet jeśli nie jesteśmy tego bezpośrednio świadomi, to wszystko są cechy niemieckiej kultury. I tak jak kultura kraju, tak i kultura organizacji: żyje się nią, ale niekoniecznie się ją postrzega. Można stosować metody zwinne, ale nie uwzględniać leżących u ich podstaw wartości. “Doing agile vs. being agile”. Mimo to kultura wpływa na myślenie i działanie ludzi w organizacjach. Jak niesamowicie ważną rolę odgrywa odpowiednia kultura w transformacjach, wiedział już Peter Drucker: „Culture eats strategy for breakfast.”
Doing agile vs. being agile - firmy ponoszą porażkę z powodu zwinnej kultury
W świecie pracy zachodzą zmiany. Aby być konkurencyjnym i móc aktywnie reagować na zmiany, wiele firm przekształca się. Cyfryzacja i Świat Pracy 4.0 są czynnikami napędzającymi tę transformację. Szczególnie obiecującym rodzajem zmian jest transformacja w kierunku zwinnej organizacji: zwinność obiecuje wyższą produktywność i większe zaangażowanie pracowników. To z kolei ma pozytywny wpływ na rozwój firmy i jej sukces.
Zaangażowani pracownicy i wzrost przedsiębiorstwa - żadne kierownictwo wyższego szczebla temu nie zaprzeczy. Ale z tą zwinną zmianą nie jest tak łatwo. Ankiety pokazują, że chociaż większość dużych firm jest obecnie w trakcie procesu transformacji, to również one poniosły porażkę. Jeden lub dwóch dyrektorów generalnych zadaje sobie pytanie: jaki jest powód, dla którego wskaźniki KPI nie zmieniają się, mimo że wprowadziliśmy zwinne ramy?
The Raport o stanie Agile pokazuje dość wyraźnie, z czego to wynika. Agiler Zmiana oznacza zmianę kultury organizacyjnej. Samo wprowadzenie nowych metod, takich jak Scrum, nie wystarczy, aby z powodzeniem pracować w sposób zwinny. Kultura korporacyjna, która nie jest zgodna z manifestem agile, jest największą przyczyną niepowodzeń projektów zwinnych.
Agile tun vs. agile sein und die agile Kultur - was bedeutet das?
Kultura firmy jest kształtowana przez ludzi. Jednostki i relacje między nimi. Ogólnie rzecz biorąc, można ją porównać do Nastawienie na poziomie organizacyjnym. Jeśli ten sposób myślenia nie jest “zwinny”, zwinna zmiana nie może mieć miejsca. Na ten sposób myślenia na poziomie organizacyjnym składa się kilka czynników. Najważniejsze z nich to kultura zaufania między kierownictwem a pracownikami, style przywództwa i rozwój pracowników. Ramy dla całości stanowi struktura organizacji.
Obrazowo, zmiana kultury może być również postrzegana jako dom (Hofer & Thonet, 2019). Na fundamencie wspólnych podstawowych założeń stoją trzy filary: Mindset, Behaviour oraz Architecture & Design. Zmiana musi być napędzana we wszystkich trzech, aby mogła powstać wspólna wizja, która jest parasolem.
Pomyślnie stwórz zwinną kulturę
Da Kultur von den Menschen abhängig ist, ist dort auch der Ansatzpunkt für einen kulturellen Wandel. Zunächst muss natürlich der Kontext ein Nährboden für das agile Mindset sein. Kontext bedeutet in diesem Zusammenhang die Struktur des Unternehmens. Mitarbeitende sollten sich der Führungsebene nah fühlen - das Management sollte nicht die unerreichbare Entscheidungsmacht darstellen. Agile Unternehmen agieren häufig in einer Netzwerkstruktur, die durch Schlankheit und kurze Entscheidungswege gekennzeichnet ist.
Man sollte also erst die Situation ändern. Schnell zeigt sich, dass die veränderte Situation eine Voraussetzung für Veränderungen im Mindset ist. Häufig wird das Mindset für fehlgeschlagene Transformationen verantwortlich gemacht - aber ein Mindset kann sich nicht entwickeln, wenn der Kontext es nicht erlaubt. Wenn wir die Schuld auf das Mindset schieben, unterliegen wir dem podstawowy błąd atrybucji.
Zwinna struktura korporacyjna wymaga nowego Wizerunek własny menedżerów . Powinni być “enablers”, czyli umożliwiać pracownikom skuteczną pracę i dalszy rozwój. W tej roli korzystne jest, jeśli narzędzia zwinne używać. Czy menedżerom udaje się tranformacyjny Prowadząc i komunikując wizję, inspirują swoich pracowników.
Zainspirowani pracownicy są bardziej skłonni rozpoznać, dlaczego i w jaki sposób mogą się dalej rozwijać. Fundamentalne znaczenie ma tutaj rozwój Growth Mindse - zobacz artykuł na ten temat . Jeśli są zachęcani do postrzegania swojej pracy jako procesu uczenia się, zmienia się sposób, w jaki radzą sobie z wyzwaniami i zmianami.
Doing agile vs being agile - zacząć od metod zwinnych
Po ułożeniu tych fundamentów można wprowadzić zwinne ramy postępowania. Oczywiście nie musi to być proces następujący w czasie – możliwe jest również wprowadzenie ram postępowania równolegle do zmiany kulturowej. Właściwie nie powinno się mówić „Doing agile vs being agile”, lecz „Doing agile gets you to being agile”.
Praca samoorganizujących się zespołów, na przykład z Scrum , pozwala firmom znacznie szybciej reagować na zmieniające się wymagania i w związku z tym odnosić sukcesy w zmieniającym się otoczeniu. Koncentracja na wprowadzeniu tych metod lub frameworków bez wcześniejszego zastanowienia się nad pracownikami może jednak doprowadzić do niepowodzenia zmiany. Dlatego wejdź w dialog ze swoimi pracownikami - co ich zajmuje? Czego potrzebują? Czy czują się gotowi do pracy z metodami Agile?
Zastanów się dokładnie, w jaki sposób im to wyjaśnisz: co z tego będą mieli?
Bardzo ważne: nie trać wiary. Jest wystarczająco dużo przykładów na to, że fundamentalna zmiana kultury korporacyjnej jest możliwa!
Aby naprawdę przejść do “bycia agile”, retrospektywy są prawdopodobnie jednym z najważniejszych wydarzeń. Mogą one służyć do zwinne wartości do refleksji. I dalej zwinny sposób myślenia pracowników. Właśnie w tym celu opracowaliśmy nasze narzędzie do retrospektyw - bezpośrednio z wydziału psychologii Uniwersytetu w Münster. Więcej informacji na ten temat znajdziesz poniżej 🙂
Chcesz przejść od robienia agile do bycia agile? Zastanów się nad wartościami agile i zacznij od sposobu myślenia? Właśnie dlatego opracowaliśmy nasze narzędzie retrospektywne. Więcej informacji znajdziesz tutaj:
