Historia Echometer: 3 powody dla (k)kolejnego narzędzia retro

Największym sukcesem Echometer do tej pory nie jest to, że zdobyliśmy pięknych klientów (takich jak Miele czy Volvo), tysiące użytkowników lub zdobyliśmy kapitał wysokiego ryzyka

Naszym największym sukcesem jest coś całkiem prostego. Pozwól, że trochę to rozwinę…

Początki Echometer: Znalezienie pomysłu, zespołu i pieniędzy

Bob:

Wygląda na to, że ostatnio opuszczasz dużo pracy.

Peter:

Nie powiedziałbym, że za nią tęsknię, Bob.

Paul Wilson i Ron Livingston w filmie “Office Space”

Całkiem Zabawny cytat z filmu “Office Space” całkiem dobrze to podsumowuje. Jean, ówczesny asystent dyrektora generalnego spółki zależnej w globalnej korporacji, doświadczył tego na żywo przed Echometer: 85 % osób zatrudnionych nie są tak naprawdę zadowoleni ze swojej pracy.

Spróbuj tego: zapytaj 5 losowo wybranych osób o ich pracę. Prawdopodobnie 4 z nich prędzej czy później zaczną narzekać na swoją pracę – czy to na klientów, przełożonego, czy współpracowników.

Naiwny Jean zadał więc sobie pytanie: dlaczego ludzie nie biorą odpowiedzialności i nie kształtują aktywnie swojego środowiska pracy? Zamiast tylko na nie narzekać. Co za ogromny problem w dzisiejszym świecie pracy!

Szukał więc zespołu, który pomógłby mu uporać się z tym ogólnym pomysłem, a raczej „obszarem problemowym”, na który się natknął.

W tym miejscu pojawiłem się ja (Christian). Jako psycholog właśnie skończyłem pracę Data Scientist w firmie. Ale mój prawdziwy entuzjazm leżał w praktycznym zastosowaniu wiedzy psychologicznej (zobacz np. Psytastic App).

Przedstawiłem tego dnia na evencie pomysł na startup oparty na psychologii – a Jean zobaczył moją prezentację. Nie podobał mu się mój pomysł, ale polubił mnie. Dzięki Bogu! Jean pomyślał, że ten facet może pasować do Echometer – a ja pomyślałem to samo.

W tym czasie Jean miał już na pokładzie Robina, cholernie kompetentnego i sympatycznego programistę. Poznali się w pracy w grupie Bertelsmann. 

Tak więc zespół był kompletny. Nasza trójka zgodziła się co do jednego: jeśli to robimy, to robimy to dobrze. Nie chcemy jak najszybciej zarabiać na naszym produkcie.

Dzięki Bogu nasz wczesny mentor, psycholog prof. dr Meinald Thielsch, uświadomił nam istnienie europejskiego grantu dla start-upów opartych na nauce, EXIST, uważny. Złożyliśmy wniosek o stypendium – i je dostaliśmy. Teraz naszym oficjalnym zadaniem było wprowadzanie wiedzy naukowej w życie – idealnie!

135 tys. € na koncie… i brak pojęcia

1 lutego 2019 roku mieliśmy na koncie 135 000 € (a dokładniej dostępne jako budżet, zgodnie z warunkami stypendium). I to bardzo jasne „pole problemowe”, które należało rozwiązać. 

Ale stop – problem wcale nie jest taki jasny! Jakie są podstawowe przyczyny, które należy rozwiązać? Dobre pytanie. Jak możemy osiągnąć Problem-Solution-Fit (czyli PSF), gdy nie znamy jeszcze dokładnych problemów?

Zrobiliśmy to, co robi każdy dobry start-up: staraliśmy się zrozumieć problem, przeprowadzając wywiady z setkami osób z naszej grupy docelowej. Miało to miejsce w naszej pierwszej przestrzeni biurowej Garaż założycieli.

Jaką książkę zabrałbym ze sobą, gdybym utknął na bezludnej wyspie?

‘Jak zbudować łódź’.

Steven Wright

Ta pragmatyczna odpowiedź Stevena była mniej więcej naszym podejściem do złożonego wyzwania, jakim jest założenie start-upu. Najpierw zrób rzeczy oczywiste. Bądź miły i pracowity.

Patrząc teraz na tamten czas, naprawdę nie wiem, dlaczego byliśmy tak zajęci. Mogliśmy być znacznie bardziej efektywni. Ale myślę, że to część naszej osobistej podróży rozwojowej: Uczenie się krok po kroku.

W pewnym momencie byliśmy w stanie nadać temu obszarowi problemowemu jaśniejszą nazwę, wzorzec, który widzieliśmy w naszych wywiadach: brakujące „Agile Mindset”.

Znałem to pod inną nazwą z moich studiów psychologicznych: Missing Poczucie własnej skuteczności, które wiążą się z „Wyuczona bezradność”: Zasadniczo poczucie, że nie można samemu poradzić sobie z wyzwaniami. Zgodnie z mottem „Mój przełożony musi to za mnie rozwiązać”.

W tym momencie pozyskaliśmy również pierwszych klientów pilotażowych (takich jak Shopware zobacz zrzut ekranu LinkedIn). Sprzedawaliśmy głównie usługi doradcze, które pozwalały nam rozwijać poszczególne funkcje naszego oprogramowania. To szło w dobrym kierunku, ale…

Time To Market: „…to trwa zbyt długo!”

Stypendium było ograniczone do 12 miesięcy – a tym samym nasz budżet. Po 10 miesiącach stypendium uruchomiliśmy pierwsze rozwiązanie programowe MVP.

Mieliśmy więc jeszcze dwa miesiące. I wciąż było zbyt wiele do zrobienia, aby rozwiązanie było użyteczne dla klientów bez szeroko zakrojonych działań szkoleniowych i zapoznawczych. Co robić?

Dzięki niewielkiemu obrotowi i dzięki innej, mniejszej dotacji Stypendium fundatorów NRWbyliśmy w stanie kontynuować pracę. W drugim roku każdy z założycieli otrzymywał miesięczne wynagrodzenie w wysokości 1 450,00 €. Całkiem nieźle!

W drugim roku naszej działalności zdobyliśmy wiele nowych spostrzeżeń na temat życia naszej persony, naszego rynku… I coraz wyraźniej widzieliśmy, dlaczego istnieje zapotrzebowanie na zwinne narzędzie do tworzenia zespołów, takie jak nasze.

Czego konkretnie się nauczyliśmy?

Te super ważne nowe role – Scrum Master i Agile Coach – mają problem: aby być szanowanym przez interesariuszy i menedżerów, trzeba jakoś zmierzyć swoje wyniki. Ale co sprawia, że Scrum Master odnosi sukces? Skąd mam wiedzieć, czy jestem dobrym Agile Coachem?

Czym jest Agile Coach?
Z reguły jest to trener dla zespołów, które pracują ze zwinnymi metodami lub frameworkami. Trener lub tzw. lider służebny zna te frameworki (np. Scrum) i szkoli zespół w ich wdrażaniu.

Jednocześnie ci właśnie menedżerowie i interesariusze są często jedną z głównych przyczyn środowiska pracy, które utrudnia zwinne transformacje.

Niektórzy menedżerowie IT, z którymi rozmawialiśmy, ujęli to w dość drastyczny sposób:

Szczerze mówiąc, uważam moich Agile Coachów za „Tree hugger”. Ze wszystkich menedżerów to oni są hipisami. Trudno powiedzieć, czy ich praca przynosi korzyści, jakie powinna. Z tego, co słyszę, niektórzy Scrum Masterzy są jak przedszkolanki dla swojego zespołu.

Menedżerowie IT w naszych wywiadach

To boli. Odgrywają tak ważną rolę, ale często nie są traktowani poważnie przez kierownictwo.

W świetle tego istnieje potrzeba bardziej zwinnego procesu coachingowego opartego na danych (co oczywiście nie stoi w sprzeczności z promowaniem zwinne wartości lub Bezpieczeństwo psychologiczne w zespołach). W ten sposób Agile Coache zyskują szacunek menedżerów „starej szkoły” – czasami nazywamy ich również „menedżerami wodospadowymi”.

A kiedy Scrum Masterzy i Agile Coache zdobędą już ten szacunek, mogą pracować nad nastawieniem menedżerów wodospadowych – które często jest jednym z głównych blokad udanych zwinnych transformacji.

Implikacje dla Echometer: Podejście oparte na danych i Health Check w zakresie dojrzałości zwinnej stanowią główny filar naszego narzędzia.

Dla Scrum Masterów i Agile Coachów rozwój zwinnego nastawienia ich zespołu jest nadal dużym wyzwaniem, swego rodzaju czarną skrzynką. Jak pracownicy oduczają się „wyuczonej bezradności”? Jak stworzyć poczucie własnej skuteczności? Jak aktywować członków zespołu, aby uczestniczyli w procesie ciągłego doskonalenia?

Przyczyny ludzkiego zachowania leżą w psychologii. W tym kontekście, zwinni trenerzy potrzebują psychologicznego spojrzenia na rozwój zwinnego sposobu myślenia.

Implikacje dla Echometer: Praktycznie stosowana i naukowo oparta psychologia stanowi główny filar naszego narzędzia.

Agile Manifesto postuluje to, a Agile Coache i Scrum Masterzy powtarzają to w kółko: „Osoby i interakcje ponad procesami i narzędziami”. 

Na początku naszych wywiadów trenerzy Agile wypowiadali się przeciwko narzędziom, powołując się na Manifest Agile. Całkowicie się z nimi zgodziliśmy. Ale po co kolejne narzędzie retro? 

Czego musieliśmy się nauczyć: To zdanie nie oznacza, że narzędzia nie są ważne. Procesy i narzędzia muszą przede wszystkim służyć i dostosowywać się do osób i interakcji. 

Pozwól, że wyjaśnię to innym ulubionym cytatem z naszego rynku: “A fool with a tool is still a fool. Po niemiecku: Ein Dummkopf mit einem Werkzeug ist immer noch ein Dummkopf.”

Zgadza się! Głupiec z dobrym narzędziem pozostaje głupcem. Ale czy sam “Scrum” nie jest w zasadzie narzędziem? Czy “Check-in” w retrospektywie nie jest również rodzajem narzędzia? 

Narzędzia mają moc, by głupców uczynić niemal mądrzejszymi - o ile narzędzie wyraźnie ich prowadzi. Oznacza to, że jeśli głupcy go używają, nie mogą niczego zrobić źle. 

Dla przypomnienia: Z mojego doświadczenia wynika, że większość Agile Coachów i Scrum Masterów jest przeciwieństwem głupców.

Implikacja dla Echometer: Wykorzystanie naszych psychologicznych bodźców - w zależności od poziomu dojrzałości zespołu - musi być najprostszą rzeczą na świecie.

Te trzy wyciągnięte wnioski same w sobie są wystarczającym powodem do stworzenia kolejnego narzędzia. I nie jest to typowe narzędzie retro. Narzędzie Echometer musi wykraczać poza klasyczne retrosy, aby naprawdę mieć trwały pozytywny wpływ. #Sustainagility

Fundraising - i skalowanie?

Wtedy wszyscy zrobiliśmy certyfikat Scrum Mastera… Aby poznać naszą personę, aby poczuć, jak ludzie są wrzucani na głęboką wodę - i nagle znajdują się w tej nowej roli Servant Leadera i Coacha.

Był to kolejny mały element układanki w zdobywaniu opinii naszych użytkowników. Zyskaliśmy więcej klientów. Niemniej jednak pod koniec 2020 roku powoli, ale nieubłaganie kończyły nam się pieniądze.

Jakby tego było mało, kilka miesięcy wcześniej konkurent z Doliny Krzemowej zebrał 8 milionów dolarów od Microsoft Ventures i innych inwestorów. Samo w sobie nie jest to problem, ale powiedzmy… psychologicznie dodało to trochę pikanterii naszej startupowej podróży. Jeśli my jesteśmy Dawidem, to w końcu znaleźliśmy naszego Goliata.

Idealny czas na rozmowę z aniołami biznesu! To była świetna zabawa. Tyle pieniędzy w rozmowie! Byliśmy bardzo szczęśliwi, widząc, że niektórzy z pierwszych inwestorów, którzy zgodzili się zainwestować, byli wczesnymi klientami.

W styczniu 2021 r. mamy nasza runda wstępna w wysokości około 600 tys. euro ze znanymi aniołami biznesu, takimi jak Stephen Weich, były dyrektor generalny Unicorn Bottle Mail. Nie całkiem 8 milionów, ale jednak. Nadal byliśmy z tego bardzo zadowoleni: wystarczająca swoboda finansowa, aby kontynuować pracę nad naszą misją! 

Następny krok jest oczywisty: Opublikujmy odznakę “We are hiring”!

”Zatrudniamy”… za szybko

I dokładnie to zrobiliśmy. Sprzedaż, marketing, Customer Success… Zatrudnialiśmy. Za szybko.

Muszę dodać, że w tym czasie poczyniliśmy pewne postępy. Zdobyliśmy takich klientów jak Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, wiodących producentów samochodów, których nazw nie możemy publikować. Oto, co użytkownik Volvo opublikował na LinkedIn opublikowane - wow, to naprawdę dobrze robi:

Rozwijamy więc nasze narzędzie we właściwym kierunku. Ale patrząc wstecz, nadal mieliśmy niewłaściwą strategię wejścia na rynek: mieliśmy “wychodzący” zespół sprzedaży, który aktywnie docierał do naszej grupy docelowej i przeprowadzał prezentacje oprogramowania.

Jest to dość kosztowne podejście do sprzedaży, na które możesz sobie pozwolić tylko wtedy, gdy średnia roczna wartość kontraktu (ACV) wynosi co najmniej 10 000 euro. Ponieważ w tamtym czasie nasza ACV była znacznie niższa, było o wiele za wcześnie, aby zatrudnić tych wszystkich wspaniałych ludzi i skalować istniejące procesy. 

Kilka bolesnych lekcji

Nasze najważniejsze spostrzeżenie: Scrum Masterzy i Agile Coachowie nie chcą demonstracji online narzędzi retrospektywnych. Chcą po prostu sami wypróbować narzędzia i zdecydować, czy są dobre, czy nie. Przyznaję, zajęło nam sporo czasu dojście do tego wniosku.

Podjęliśmy więc ryzyko, które przyniosło odwrotny skutek. Teraz mieliśmy zespół sprzedaży, który nie był w stanie sam się finansować, nie z własnej winy. Niestety, pozostała nam tylko jedna rozsądna opcja: musieliśmy ponownie zwolnić niektóre osoby, w niektórych przypadkach nawet nie rok po ich zatrudnieniu. 

Dla założyciela jest to jedna z najtrudniejszych decyzji, jakie możesz podjąć.

Ale w naszym przypadku wydarzyło się coś niezwykłego. Każdy członek zespołu, w tym ci, którzy musieli nas opuścić, zareagował ze smutkiem, ale także ze zrozumieniem i współczuciem. 

Nie było śladu wrogości, rozczarowania czy zniewagi. Jestem dumny, że udało nam się zbudować kulturę zespołu, która jest tak otwarta i szczera oraz pozwala na wrażliwość, że było to możliwe w ten sposób.

Nasz najważniejszy pracownik sprzedaży, Andreas, opublikował ten post na LinkedIn: “Do widzenia, Echometer”. Usłyszeć “Te 18 miesięcy było najlepsze w mojej długiej karierze!” to zaszczyt.

Ponieważ jako założyciele od samego początku uważaliśmy, że firma to “Maszyna jest tym, co buduje maszynę”. Posiadanie zaangażowanych współpracowników, którzy kochają swoją pracę, jest kluczem do tego.

To prowadzi mnie z powrotem do naszego największego dotychczasowego sukcesu. Jest nim po prostu fakt, że jak dotąd udało nam się na naszej drodze - ze wszystkimi wzlotami i upadkami - stworzyć bardzo pozytywne doświadczenie zarówno dla naszych użytkowników, jak i współpracowników. 

Może to zabrzmieć trywialnie, ale jeśli jesteś założycielem (lub znasz kogoś takiego), możesz wiedzieć, jak trudno jest, gdy jesteś pod presją sukcesu, a wszystkie przeciwności losu są przeciwko tobie. Naszym zdaniem podróż startupu, bez względu na to, dokąd prowadzi, jest udana, o ile ma pozytywny wpływ na klientów i współpracowników.

Próbowanie jest pierwszym krokiem do porażki.”

– Homer Simpson, Simpsonowie

Podsumowanie: Echometer to nie narzędzie retro, ale narzędzie do nowoczesnego rozwoju zespołu

Homer ma mój humor i ma rację. Ale zapomniał o drugiej części: porażka (i mówienie o niej) jest drogą do nauki, a tym samym do sukcesu. My, podobnie jak wiele innych start-upów, wciąż ponosimy porażki.

Na przykład bardzo cieszymy się, że nasz obecny fokus produktowy na “zabawę i elastyczność w retrospektywie” prowadzi do pierwszych sukcesów. Po zobaczeniu naszej zintegrowanej tablicy, jeden z użytkowników powiedział niedawno, że Echometer jest jak “ Miro poślubia EasyRetro ”. Pięknie! #CelebrateTheSmallThings

Czy naprawdę potrzebujemy kolejnego narzędzia retro? Pozwól, że ujmę to w ten sposób: Czy jako zwinny trener lub scrum master powiedziałbyś, że łatwo jest promować zwinny sposób myślenia w zespołach i pomiędzy nimi?

Masz to. To jest powód, dla którego my Echometer rozwijamy.