Doing agile vs. being agile - Dlaczego firmy nie radzą sobie z kulturą agile?
Stój po prawej, idź po lewej. Żółty to plastik, niebieski to papier. Faust Goethego, Trzecia Beethovena. Nawet jeśli nie jesteśmy tego bezpośrednio świadomi, wszystko to są cechy niemieckiej kultury. I podobnie jak kultura kraju, tak i kultura organizacji: żyje się nią, ale niekoniecznie się ją postrzega. Można stosować metody agile, ale nie uwzględniać leżących u ich podstaw wartości. “Doing agile vs. being agile”. Mimo to kultura wpływa na myślenie i działanie ludzi w organizacjach. Jak niebywale ważną rolę odgrywa odpowiednia kultura w transformacjach, wiedział już Peter Drucker: „Culture eats strategy for breakfast.”
Doing agile vs. being agile – firmy upadają z powodu kultury agile
W świecie pracy zachodzą zmiany. Aby być konkurencyjnym i móc aktywnie reagować na zmiany, wiele firm przekształca się. Cyfryzacja i Świat Pracy 4.0 są czynnikami napędzającymi tę transformację. Szczególnie obiecującym rodzajem zmian jest transformacja w kierunku zwinnej organizacji: zwinność obiecuje wyższą produktywność i większe zaangażowanie pracowników. To z kolei ma pozytywny wpływ na rozwój firmy i jej sukces.
Zaangażowani pracownicy i wzrost przedsiębiorstwa – żadne kierownictwo wyższego szczebla temu nie zaprzeczy. Ale transformacja agile nie jest taka prosta. Ankiety pokazują, że chociaż większość dużych firm jest obecnie w trakcie procesu transformacji, to również one poniosły porażkę. Jeden lub dwóch dyrektorów generalnych zadaje sobie pytanie: jaki jest powód, dla którego wskaźniki KPI nie zmieniają się, mimo że wprowadziliśmy zwinne ramy?
The Raport o stanie Agile pokazuje dość wyraźnie, z czego to wynika. Agiler Zmiana oznacza zmianę kultury organizacyjnej. Samo wprowadzenie nowych metod, takich jak Scrum, nie wystarczy, aby z powodzeniem pracować w sposób zwinny. Kultura korporacyjna, która nie jest zgodna z manifestem agile, jest największą przyczyną niepowodzeń projektów zwinnych.
Agile arbeiten vs. agile sein und die agile Kultur – co to oznacza?
Kultura firmy jest kształtowana przez ludzi. Jednostki i relacje między nimi. Ogólnie rzecz biorąc, można ją porównać do Nastawienie na poziomie organizacyjnym. Jeśli ten sposób myślenia nie jest “zwinny”, zwinna zmiana nie może mieć miejsca. Na ten sposób myślenia na poziomie organizacyjnym składa się kilka czynników. Najważniejsze z nich to kultura zaufania między kierownictwem a pracownikami, style przywództwa i rozwój pracowników. Ramy dla całości stanowi struktura organizacji.
Obrazowo, zmiana kultury może być również postrzegana jako dom (Hofer & Thonet, 2019). Na fundamencie wspólnych podstawowych założeń stoją trzy filary: Mindset, Behaviour oraz Architecture & Design. Zmiana musi być napędzana we wszystkich trzech, aby mogła powstać wspólna wizja, która jest parasolem.
Pomyślnie stwórz zwinną kulturę
Ponieważ kultura zależy od ludzi, to tam właśnie znajduje się punkt wyjścia dla zmiany kulturowej. Oczywiście, kontekst musi być najpierw pożywką dla zwinnego sposobu myślenia. W tym kontekście kontekst oznacza strukturę firmy. Pracownicy powinni czuć się blisko kierownictwa – kadra zarządzająca nie powinna reprezentować niedostępnej władzy decyzyjnej. Zwinne firmy często działają w strukturze sieciowej, która charakteryzuje się odchudzeniem i krótkimi ścieżkami decyzyjnymi.
Należy więc najpierw zmienić sytuację. Szybko okazuje się, że zmieniona sytuacja jest warunkiem wstępnym zmian w sposobie myślenia. Często to sposób myślenia jest obarczany winą za nieudane transformacje – ale sposób myślenia nie może się rozwinąć, jeśli kontekst na to nie pozwala. Jeśli zrzucamy winę na sposób myślenia, podlegamy podstawowy błąd atrybucji.
Zwinna struktura korporacyjna wymaga nowego Wizerunek własny menedżerów . Powinni być “enablers”, czyli umożliwiać pracownikom skuteczną pracę i dalszy rozwój. W tej roli korzystne jest, jeśli narzędzia zwinne używać. Czy menedżerom udaje się tranformacyjny Prowadząc i komunikując wizję, inspirują swoich pracowników.
Zainspirowani pracownicy są bardziej skłonni rozpoznać, dlaczego i w jaki sposób mogą się dalej rozwijać. Fundamentalne znaczenie ma tutaj rozwój Growth Mindse - zobacz artykuł na ten temat . Jeśli są zachęcani do postrzegania swojej pracy jako procesu uczenia się, zmienia się sposób, w jaki radzą sobie z wyzwaniami i zmianami.
Doing agile vs being agile - rozpoczęcie pracy z metodami agile
Po zbudowaniu tych fundamentów można wprowadzić zwinne ramy. Oczywiście, nie musi to być proces następujący po sobie w czasie - możliwe jest również wprowadzenie ram równolegle do zmiany kulturowej. Właściwie nie powinno się mówić ‘Doing agile vs being agile’, ale ‘Doing agile gets you to being agile’.
Praca samoorganizujących się zespołów, na przykład z Scrum , pozwala firmom znacznie szybciej reagować na zmieniające się wymagania i tym samym odnosić sukcesy w zmieniającym się otoczeniu. Koncentracja na wprowadzeniu tych metod lub frameworków bez wcześniejszego zastanowienia się nad pracownikami może doprowadzić do niepowodzenia zmian. Dlatego wejdź w dialog ze swoimi pracownikami - Co ich martwi? Czego potrzebują? Czy czują się gotowi do pracy z metodami agile?
Zastanów się dokładnie, w jaki sposób im to wyjaśnisz: co z tego będą mieli?
Bardzo ważne: nie trać wiary. Jest wystarczająco dużo przykładów na to, że fundamentalna zmiana kultury korporacyjnej jest możliwa!
Aby naprawdę przejść do “bycia agile”, retrospektywy są prawdopodobnie jednym z najważniejszych wydarzeń. Mogą służyć do zwinne wartości do refleksji. I dalej zwinny sposób myślenia pracowników. Właśnie dlatego stworzyliśmy nasze narzędzie do retrospektyw - bezpośrednio z wydziału psychologii Uniwersytetu w Münster. Więcej informacji na ten temat znajdziesz poniżej 🙂
Chcesz przejść od robienia agile do bycia agile? Zastanów się nad wartościami agile i zacznij od sposobu myślenia? Właśnie dlatego opracowaliśmy nasze narzędzie retrospektywne. Więcej informacji znajdziesz tutaj:
