Agile Zespoły i wpływ wspólnej wiedzy
Praca zespołowa: zwinna, wydajna i stanowiąca zasób dla pracowników i organizacji. To nie tylko świetnie brzmi, ale i takie jest. Aby jednak praca zespołowa naprawdę funkcjonowała jako zasób, a współpraca w zwinnym zespole przebiegała pomyślnie, należy spełnić różne warunki - podobnie jak w przypadku dobrego oprogramowania do list płac (patrz na przykład: Paystub).
Możliwości (por. Scholl, 2005) stojące za dobrą pracą zespołową są niemal oczywiste:
- Szczególnie w zespołach wielofunkcyjnych wymagana wiedza może być dystrybuowana poprzez łączenie różnych kompetencji.
- W ten sposób można lepiej rozwiązywać złożone zadania
- Akceptacja wspólnych decyzji wzrasta
- Wzajemne wsparcie poprawia się
- Wzrasta motywacja do pracy i zaangażowanie pracowników
- I wreszcie, co nie mniej ważne, satysfakcja z pracy może zostać zwiększona, a stres zmniejszony
Szczególnie wyróżnia się jeden aspekt: członkowie zwinnego zespołu dzielą się swoją wiedzą, aby wspólnie rozwiązywać problemy i osiągać cele.
Poniżej pokażemy Ci, dlaczego często się to nie udaje i jak można temu zaradzić.
O wiedzy roju i górach lodowych
Aby jak najlepiej wykorzystać zwinną pracę zespołową, ważne jest, aby znać i rozumieć główny cel i podstawowy problem zwinnej współpracy.
W zwinnym środowisku pracy organizacje i zespoły dążą do stworzenia “wspólnej wiedzy”. Oznacza to, że pracownicy dzielą się ze sobą swoją indywidualną wiedzą i doświadczeniami.
Korzyści są oczywiste, a badania pokazują, że wspólna wiedza ma pozytywny wpływ na wydajność (Nelson & Cooprider, 1996).
Niestety, taka mentalność nie istnieje jeszcze w wielu firmach. Główny problem polega na tym, że pracownicy często zachowują wiedzę dla siebie i początkowo nie dzielą się problemami. Zjawisko to nazywa się “górą lodową ignorancji”.
Pokazuje to, że w wielu firmach trudności nie są otwarcie komunikowane, a zatem nie można ich przenieść do “wspólnej wiedzy”.
Przeszkody na drodze do “wspólnej wiedzy
Oprócz klasycznych spotkań zespołu, niektóre zwinne zespoły używają tak zwanych retrospektyw, aby zastanowić się nad współpracą. Są one odpowiednią podstawą do wymiany wiedzy i zwinnej współpracy. Jeśli chcesz odświeżyć swoją wiedzę na temat retrospektyw, możesz przeczytać o nich w naszym artykule Najczęściej zadawane pytania do.
O ile takie retrospekcje zapewniają przestrzeń do otwartej wymiany zdań, o tyle nie są one automatyczne, ponieważ we współpracy zwinnej mogą wystąpić pewne trudności…
- Niekorzystna komunikacja w zespoleCzęsto pracownicy po prostu nie mają odwagi mówić o trudnościach, ponieważ obawiają się, że się zawstydzą lub zostaną osądzeni. Ponadto, w retrosie, pytania nie zawsze są zadawane w sposób ukierunkowany, a zatem nie są poruszane prawdziwe przyczyny trudności. Jednak nasze Narzędzie może być pomocny, ponieważ jest specjalnie zaprojektowany do zadawania pytań zorientowanych na cel i kierowania retrosów we właściwym kierunku.
- Zespół nie zintegrował się jeszcze wystarczającoZwłaszcza, gdy zwinne zespoły są wciąż w początkowej fazie rozwoju. Faza rozwoju często brakuje Zaufanie między sobą, a kultura informacji zwrotnej nie jest jeszcze dojrzała.
- Niewiedza na temat stopnia realizacji wspólnych celówZe względu na brak wymiany, członkowie zespołu często nie wiedzą, na czym stoją w procesie osiągania celów. Może to prowadzić do poczucia, że własna praca nie jest zintegrowana ze wspólnym procesem.
Funkcjonujące zwroty są zatem ważną podstawą skutecznej i satysfakcjonującej współpracy. Istotne jest, aby dzielenie się informacjami i komplikacjami było praktykowane i wspierane. Tylko w ten sposób zwinna współpraca może działać i wyłonić się synergiczny zespół.
Praktyczne wskazówki dotyczące zwinnej współpracy i dzielenia się wiedzą
Zastanów się jeszcze raz nad trzema podstawowymi problemami, które uniemożliwiają zespołom optymalną współpracę. Mamy dla Ciebie trzy proste ćwiczenia, dzięki którym możesz zacząć zmierzać w kierunku zwinnego zespołu.
Niekorzystna komunikacja w zespole
Wykorzystajcie następne spotkanie zespołu, aby konkretnie zastanowić się, co szwankuje w waszej współpracy, i opracujcie 3-4 stwierdzenia dotyczące tego, co chcecie zmienić. Jednym z takich stwierdzeń mogłoby być na przykład: “Często zauważam, że moja praca pomaga innym”. Teraz stale sprawdzajcie, w jakim stopniu to prawda. Takie i wiele innych elementów znajdziecie w naszym narzędziu, które może ułatwić wam transformację.
Wypróbuj Echometer za darmo już teraz i zdobądź nowe inspiracje do swoich retrospektyw!
Przetestuj Echometer bezpłatnie
Zespół nie zrósł się jeszcze tak bardzo Brzmi banalnie, ale pomaga: Rozpocznijcie spotkania od check-in. Oznacza to, że nie zaczynacie od razu pracy, ale poświęcacie chwilę na rozmowę o swoim samopoczuciu, myślach lub obawach. Ważne jest, aby każdy doszedł do głosu, a tematy nie dotyczyły kwestii merytorycznych. Więc może zacznijcie swoją następną retrospekcję od pytania: Jak się czujesz w skali od 1 do 10 i dlaczego? To sprawia, że można być bardziej wrażliwym na członków zespołu, którzy mogą być w gorszej kondycji.
Nieznajomość stopnia osiągnięcia wspólnych celów** **Proste, ale skuteczne: Stwórzcie oś czasu dla swoich bieżących procesów i sprawdzajcie na każdej retrospekcji, jak daleko zaszliście na osi czasu. W ten sposób można łatwo stwierdzić, czy robicie postępy, czy kręcicie się w kółko. Możecie również sprawdzić, jak możecie kontynuować pracę i czego wam brakuje do następnego kroku.
Jak możemy pomóc w temacie “Shared Knowledge”?
W Echometer rozumiemy, jak przekształcić pracę zespołową i promować ją w perspektywie długoterminowej. Z pomocą psychologicznego know-how i naszych Narzędzie do retrospektyw zespołowych Opracowaliśmy optymalnie dostosowane elementy dla zespołów takich jak Twój, które zapewnią, że wkrótce stworzysz dojrzałą “wspólną wiedzę”.
Źródła
Scholl, W. (2005). Grundprobleme der Teamarbeit und ihre Bewältigung - Ein Kausalmodell. In M. Högl & H. G. Gemünden (Hrsg.), Zarządzanie zespołami. Koncepcje teoretyczne i wyniki badań empirycznych (3rd ed., pp. 33-66). Wiesbaden: Gabler.
Nelson, K., & Cooprider, J. (1996). Wkład wspólnej wiedzy w wydajność grupy IS. Kwartalnik MIS, 20(4), 409-432. doi:10.2307/249562.
