Prawda o zwinnym sposobie myślenia: od psychologa
Nie tylko menedżerowie, ale także zwinni trenerzy i dyrektorzy generalni powtarzają nam w kółko to samo: “Ludziom po prostu brakuje odpowiedniego zwinnego sposobu myślenia”.
**
Prawda kryjąca się za koncepcją – jak firmy systematycznie zapobiegają właściwemu, zwinnemu nastawieniu – oraz jak w oparciu o wiedzę naukową osiągnąć właściwe nastawienie, dowiesz się w tej serii artykułów.
Zacznijmy od tego, co w ogóle rozumiemy przez właściwe nastawienie lub „zwinne nastawienie”. Która definicja jest najbliższa „prawdzie”? Co oznacza zwinne nastawienie?
Definicja zwinnego nastawienia – co to oznacza?
Aby jak najbardziej zbliżyć się do „prawdziwej” definicji nastawienia, w dalszej części oprzemy się na definicji profesor Stanfordu Carol Dweck. Stworzył on ustaloną klasyfikację, którą można również wykorzystać jako podstawę zwinnego sposobu myślenia.
Dweck (2006) rozróżnia nastawienie na rozwój i nastawienie na rozwój. Ludzie, którzy mają stały sposób myślenia, zakładają, że ich kreatywność, inteligencja i talent są stałe, tj. niezmienne.
Logiczna konsekwencja takiej postawy: nie warto się starać. Błędy są złe i popełniasz je, bo nie potrafisz. Konstruktywna krytyka jest bezużyteczna. I tak dalej.
Z drugiej strony, osoby z nastawieniem na rozwój wierzą w możliwość ciągłego rozwoju osobistego (Dweck, 2006). Prowadzi to do transformacji znaczenia „wysiłku” i „trudności” – oba są tylko częścią drogi.
Zwinne nastawienie na rozwój postrzega porażki jako informacje o tym, co należy zrobić inaczej – a nie jako diagnozę niskiego talentu.
Wykres (oparty na wizualizacji Nigel Holmes) przybliża różnicę między sposobami myślenia i pokazuje bliskość kontekstu zwinnego. Co oznacza zwinny sposób myślenia? Możesz to ująć w następujący sposób:
Warto wspomnieć, że zwinny sposób myślenia można oczywiście zdefiniować na inne sposoby. W tym artykule Na przykład Mischa Ramseyer z Pragmatyczne rozwiązania zwinne nastawienie raczej jako ogólne nastawienie na zwinność i dynamikę startupu – co automatycznie przekłada się na Przewaga konkurencyjna się kończy. W odniesieniu do definicji Carol Dweck trzeba powiedzieć, że jest ona często źle rozumiana.
Częste nieporozumienie dotyczące „zwinnego nastawienia”
Wiele osób ma tendencję do malowania „czarno-biało”, jeśli chodzi o nastawienie. Niesłusznie.
Ludzie nie są albo A, albo B. Istnieje kontinuum między nastawieniem na trwałość i nastawieniem na rozwój, gdzie niektórzy skłaniają się bardziej ku nastawieniu na trwałość, a inni ku nastawieniu na rozwój (Burnette et al., 2013).
Podobnie, może się ono różnić w zależności od obszaru – mogę mieć nastawienie na trwałość w odniesieniu do mojej kreatywności, ale nastawienie na rozwój w odniesieniu do mojego kontaktu z trudnymi klientami (Dweck, 1999).
Niesamowite zalety zwinnego sposobu myślenia
Teraz już wiemy, jak naukowo sklasyfikować zwinny sposób myślenia. Ale czy warto w ogóle dążyć do nastawienia na rozwój? Zdecydowanie tak. W dalszej części chciałbym wyjaśnić trzy jego zalety.
Korzyść 1: Lepsze otrzymywanie konstruktywnych informacji zwrotnych
W 2006 roku badacze (Mangels et al., 2006) uczniowie wzięli udział w trudnym teście z zakresu edukacji ogólnej. Po każdym ćwiczeniu mówiono im, czy ich odpowiedź była poprawna czy niepoprawna. Jeśli coś zostało podane niepoprawnie, wyjaśniano poprawną odpowiedź.
Sedno: Jednocześnie mierzono fale mózgowe badanych Wykazano, że studenci z nastawieniem na rozwój (w porównaniu z nastawieniem na trwałość) wykazywali podczas tej informacji zwrotnej większą aktywność w obszarach mózgu związanych z korekcją Informacje zwrotne są powiązane.
Fascynujące: Zwinne, a raczej nastawienie na rozwój prowadzi do większej aktywności w obszarach mózgu, które są związane z cechą „otwartość na informacje zwrotne”.
Wydawało się więc, że nastawienie na rozwój stało się większa uwaga na konstruktywną informację zwrotną. I rzeczywiście: kiedy test został powtórzony, osoby z nastawieniem na rozwój wykazały się lepszymi wynikami niż osoby z nastawieniem na trwałość!
Tak więc nastawienie na rozwój ma Nauka z informacji zwrotnych ułatwia, zwiększając uwagę na proces informacji zwrotnej sam w sobie. Każda informacja zwrotna jest postrzegana przez osoby z nastawieniem na rozwój jako okazja do nauki. Uiuiui. Wielu mogłoby to wykorzystać w pracy.
Korzyść 2: Włącz introwertyków do spotkań zespołu
Jak skłonić osoby bardziej introwertyczne do wypowiadania się częściej w zwinna retrospektywa do częstszego wyrażania opinii? Należy im zaszczepić nastawienie na rozwój w odniesieniu do ich umiejętności społecznych. W rzeczywistości nasze nastawienie wpływa na to, jak podchodzimy do sytuacji społecznych (Piwo, 2002).
Osoby z nastawieniem na rozwój wierzą, że mogą poprawić swoją towarzyskość i przezwyciężyć nieśmiałość. Postrzegają sytuacje społeczne jako cenne okazje do nauki.
Introwertycy z nastawieniem na rozwój lub zwinność są postrzegani jako bardziej kompetentni społecznie niż introwertycy z nastawieniem stałym. Chociaż obie te osoby są w rzeczywistości “równie introwertyczne”.
Wydaje się zatem możliwe, aby lepiej wykorzystać mocne strony typu osobowości „raczej introwertyczny” w komunikacji zespołowej.
Korzyść 3: Wzmocnij kulturę błędów
W jaki sposób możemy poprawić współpracę, uniknąć pochopnych osądów między sobą, a tym samym usprawnić Kultura błędów w firmach?
Zapewnij członkom zespołu nastawienie na rozwój. Utrwalony sposób myślenia oznacza, że tylko pojedyncze niepożądane zachowanie danej osoby jest rozumiane jako wyraźny sygnał tego, kim ta osoba jest jako człowiek.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Można zatem mówić o Tendencja do uprzedzeń mów (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) i zakładasz, że ludzie z nastawieniem sztywnym karzą innych za to, kim są.
Odpowiednio, w badaniu (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) można wykazać, co następuje: Studenci ze stałym nastawieniem chcieli ukarać profesora za zmianę oceny w ostatniej sekundzie.
Z drugiej strony, studenci z nastawieniem na rozwój byli bardziej wyrozumiali i chętni do edukowania profesora w zakresie podejmowania lepszych decyzji.
Błędy są zatem postrzegane nie tylko u siebie, ale i u innych, dzięki nastawieniu na rozwój lub zwinnemu nastawieniu, raczej jako Źródło wiedzy (w przeciwieństwie do dowodu niekompetencji).
W ten sposób pośrednio tworzy się atmosfera Bezpieczeństwo psychologiczne , która charakteryzuje zespoły o wysokiej wydajności. Bardziej otwarte podejście do błędów jest zatem kolejnym użytecznym produktem ubocznym nastawienia na rozwój.
Zwinne nastawienie – podsumowanie częściowe
Wydaje się więc zrozumiałe, że nastawienie na rozwój jest również związane z bardziej efektywną nauką (Kray & Haselhuhn, 2007), wyższa wydajność pracy (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), zadowolenie z pracy i bardziej innowacyjne zachowania (Janssen & Yperen, 2004) idzie w parze.
Pytanie brzmi teraz: Czy możesz promować zwinny sposób myślenia?? Odpowiedź na to pytanie wydaje się prosta. W końcu dostawcy tacy jak Pink University oferują Szkolenia dla zwinnego sposobu myślenia.
Ważnym elementem treningu zwinnego nastawienia może być z pewnością zwinna retrospektywa. Ten rodzaj warsztatów zespołowych nadaje się do każdego kontekstu – niezależnie od tego, czy jest to Scrum, Kanban, OKR czy Waterfall.
Dobre retrospektywy wszędzie pomagają trwale ugruntować zwinny sposób myślenia. Nawiasem mówiąc, jest to również cel naszego narzędzia do rozwoju zespołu i retrospektyw. Echometer.
Jesteśmy spółką spin-off Wydziału Psychologii Uniwersytetu w Münster. Nasze narzędzie programowe wspiera retrospektywy z psychologicznymi impulsami do rozwoju pracowników krok po kroku.
Nawiasem mówiąc, możesz wykonać retro za pomocą naszego narzędzia bez logowania od Ciebie lub Twojego zespołu.
Za pomocą tego przycisku możesz bezpośrednio otworzyć narzędzie i przeprowadzić retrospektywę na temat „ducha zespołowego”:
Uwaga: Ten format pyta o zgodność z pozycjami Health Check na skali.
- Docenianie: Doceniamy osiągnięcia i wkład naszych współpracowników.
- Duch zespołowy: W naszym zespole panuje atmosfera zaufania.
- Przejrzystość: W moim zespole każdy wie, kto nad czym pracuje.
- Relaks i przerwy: Mam wystarczająco dużo miejsca na przerwy, w których mogę czerpać nową energię.
- Kultura spotkań: Nasze spotkania są dobrze zorganizowane, a jednocześnie pozostawiają miejsce na kreatywność i nowe pomysły.
- Wsparcie: W moim zespole każdy członek zespołu dzieli się swoją indywidualną wiedzą i doświadczeniem.
Istnieją z zainteresowaniem ponad 30 retrospektyw metody możliwe. Wróćmy teraz do innych metod rozwijania zwinnego sposobu myślenia.
Interesujące pozostaje: Dlaczego wiele firm zapobiega powstawaniu zwinnego nastawienia?
Prawda: Jak firmy systematycznie zapobiegają zwinnemu myśleniu
W wielu różnych badaniach wykazano, że trening nastawienia faktycznie może zadziałać. Stworzenie zwinnego nastawienia – to możliwe.
Pod tym względem tytuł książki Svenji Hofert „Zwinny sposób myślenia: rozwój pracowników, kształtowanie przyszłości pracy” nie jest błędny.
Jako mały przykład:
Naukowcy wytrenowali sposób myślenia klasy szkolnej i wykazali, że osiem miesięcy później uczniowie rzadziej chorowali, mieli mniej stresu i osiągali lepsze wyniki.
Yeager et al. (2014). Przy okazji, możesz znaleźć więcej przykładów w sekcji Ted Talk autorstwa Carrol Dweck.
„Wow! Ja też chcę taki trening”. Dobrze, czytaj dalej.
Rzeczywiście, w oparciu o pracę Keating i Heslin (2015) co należy zrobić, aby dalej rozwijać mentalność.
Na wstępie: Smutna i zaskakująca prawda jest taka, że w wielu firmach najpierw trzeba by zasadniczo popracować nad kulturą, aby naprawdę osiągnąć długoterminowo pozytywne efekty na zwinne nastawienie osiągnąć.
Krok 1: Rozwijanie zwinnego nastawienia – na poziomie przedsiębiorstwa
W 1998 roku dwie badaczki (Mueller & Dweck) specjalnie w badaniu, tak aby następnie połowa badanych miała nastawienie stałe, a druga połowa nastawienie na rozwój.
W jaki sposób? Proste: w grupie o ustalonym sposobie myślenia powiedziano uczestnikom, że osiągnęli dobre wyniki w poprzednim teście ze względu na ich wysoką “inteligencję”.
Stworzyli grupę Growth Mindset, uzasadniając to “wysiłkiem” badanych.
A teraz robi się ciekawie: obie grupy otrzymały trudniejsze zadanie. Jeśli badani zawiedli tutaj, ci z indukowanym stałym sposobem myślenia nie tylko zgłosili, że zadanie było dla nich mniej zabawne.
Starali się też mniej i nie wytrzymywali tak długo na zadaniach.
W jaki sposób utrwalony sposób myślenia jest często wywoływany w firmach? Murphy i Dweck (2010) powiedzmy, przez “Genialne kultury”. Według badaczy można je scharakteryzować za pomocą artefaktów, takich jak biuletyny, przemówienia najwyższego kierownictwa oraz ustalone kryteria awansu i systemy nagród.
Menedżerowie w takich kulturach często mówią o “gwiazdach”, bardzo “utalentowanych” lub “utalentowanych” pracownikach lub “wysokim potencjale” (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Wszystko to wspiera światopogląd Fixed-Mindset:
Nastawienie na trwałość: Niektórzy rodzą się utalentowani, kreatywni i inteligentni – a inni po prostu nie.
Na przykład firma Enron chwali się, że rekrutuje tylko najmądrzejszych. Jednocześnie zwalniani są pracownicy, którzy należą do 10% do 15% najgorszych.
Superman: Wrodzony talent. (Piękna) historia, która niestety podkreśla zakorzenienie utrwalonego sposobu myślenia w naszej kulturze.
So werden keine Zweifel daran gelassen, dass Mitarbeitende aus Sicht des Managements kaum weiterentwickelt werden können - es wird also das Fixed Mindset gefördert (Keating & Heslin, 2015).
Zwischenfazit - rozwijanie zwinnego nastawienia (agile mindset)
Dlatego ważnym krokiem w wyzwaniu zmiany sposobu myślenia ludzi musi być dostosowanie wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji firmy.
Kultury wzrostu charakteryzują się tym, że istnieje zbiorowa wiara w wszechobecną możliwość dalszego rozwoju. Należy publicznie dawać odpowiednie sygnały.
Konkretnie, mogą to być na przykład: mentoring koleżeński, informacja zwrotna 360º, coaching, urlopy szkoleniowe, job shadowing i rotacja stanowisk.
Oczywiście liderzy również odgrywają kluczową rolę w postrzeganiu kultury organizacyjnej.
Krok 2: Rozwijanie zwinnego nastawienia (Agile Mindset) – Ważna rola liderów
Pierwszy krok, który powinni podjąć menedżerowie: Muszą publicznie świętować znaczące postępy pracowników we wszystkich obszarach.
Co więcej, komunikacja liderów i kierownictwa musi zawsze współgrać:
Dobrzy pracownicy nie są dobrzy dlatego, że są inteligentni. Są dobrzy, ponieważ ciężko pracują.
Ogólnie rzecz biorąc, należy unikać wszelkich opinii, które odnoszą się do tego, kim jesteś. Informacje zwrotne związane z procesami są bardziej korzystne, które umożliwiają uczenie się i poprawę wydajności – czyli na rzeczy, które można zmienić (np. ciężka praca, szukanie informacji zwrotnych, systematyczne planowanie; Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007).
W związku z tym sensowne jest nie ustalanie celów wydajnościowych, ale celów edukacyjnych (VandeWalle, 1997). Więcej informacji na temat tego ważnego, ale mało znanego podziału celów można znaleźć w mój artykuł na blogu na ten temat .
Strategiczny styl przywództwa, który dobrze pasuje do zwinnego lub rozwojowego sposobu myślenia, to tutaj opisane przez. Amy Edmonson stawia w nim naukę w centrum, kierując się zasadą:
Nawet my, menedżerowie, nie wiemy wszystkiego, popełniamy błędy i musimy sami nauczyć się, jaki jest najlepszy sposób. Nie ma jednego ustalonego, właściwego sposobu.
Amy Edmonson
Odpowiednio, Edmondson zaleca, aby Strategia korporacyjna jako hipoteza a nie jako coś stałego, w co nie można wątpić.
W ten sposób każdy menedżer ma jasność: “wolno mi wątpić”, co sprawia, że bezpieczeństwo psychologiczne jednocześnie pośrednio komunikując wszystkim, że najwyższe kierownictwo również stale się rozwija.
Oczywiście liderzy muszą najpierw być w stanie przewodzić samym sobie, aby móc przewodzić swoim pracownikom (#classic).
Ma to również zastosowanie, jeśli mają kultywować nastawienie na rozwój. Jeśli liderzy sami reagują na wyzwania i porażki ze stałym nastawieniem, powinni najpierw popracować nad sobą. Ćwiczenia w tym zakresie znajdziesz tutaj w naszym trzecim wpisie na blogu .
Oczywiście istnieją również różni dostawcy Szkolenia - na przykład od Svenji Hofert, autorki książki “Das agile Mindset”.
Na koniec należy dodać, że oczywiście nie wystarczy zmienić komunikację. To, co firma komunikuje światu zewnętrznemu, musi oczywiście również zostać wprowadzone w życie.
Na przykład teoretycznie premia mogłaby być przyznawana za wysiłek włożony przez pracowników - a nie za ich wyniki.
Podsumowanie i „How to agile Mindset” w zespole
Znamy już zalety zwinnego nastawienia na rozwój (Growth Mindset). Wiemy również, że nastawienie można aktywnie wywoływać i że można je trenować – chociaż wiele kultur korporacyjnych jednocześnie temu zapobiega.
W następnym artykule pójdziemy o krok dalej – i wyjaśnimy zaskakująco proste, naukowo potwierdzone szkolenie, aby celowo wywołać zwinne nastawienie w Twoim zespole.
Agiles Mindset - Źródła
Beer, J.S. (2002). Niejawne teorie nieśmiałości. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Biuletyn Psychologiczny, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Niejawne teorie i koncepcje moralności. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Niejawne teorie i ich rola w osądach i reakcjach: słowo z dwóch perspektyw. Psychological Inquiry, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Eseje z psychologii społecznej. Teorie jaźni: ich rola w motywacji, osobowości i rozwoju. Nowy Jork, NY, USA: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Nastawienie: nowa psychologia sukcesu. Nowy Jork: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal, 47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Potencjalna rola nastawienia w uwalnianiu zaangażowania pracowników. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Niejawne przekonania negocjacyjne i wyniki: dowody eksperymentalne i podłużne. Journal of Personality and Social Psychology, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Kształtowanie stereotypów i ich potwierdzanie: rola ukrytych teorii. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Dlaczego przekonania na temat inteligencji wpływają na sukces w nauce? Społeczny model neuronauki poznawczej. Społeczna neuronauka poznawcza i afektywna,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Wojna o talenty. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people’s cognition, affect and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). Metaanalityczne badanie orientacji na cel i sieci nomologicznej. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Zwinny sposób myślenia. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Development and validation of a work domain goal orientation instrument. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trześniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). Dalekosiężne skutki wiary w to, że ludzie mogą się zmieniać: ukryte teorie osobowości kształtują stres, zdrowie i osiągnięcia w okresie dojrzewania. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
