"Accidental Diminisher": Nieświadomie destrukcyjne style przywództwa
W swojej książce “Mulitpliers - jak najlepsi liderzy sprawiają, że wszyscy stają się mądrzejsi” (wydana w 2010 roku) badaczka i konsultantka Liz Wiseman opisuje model klasyfikowania pozytywnych i negatywnych zachowań liderów i członków zespołu, tworząc w ten sposób termin “Accidental Diminisher”. W tym artykule podsumowujemy dla was najważniejsze wnioski z tego modelu.
“Lider jest najlepszy
Kiedy ludzie ledwo wiedzą o jego istnieniu;
O dobrym przywódcy, który niewiele mówi,
Kiedy jego praca zostanie wykonana, jego cel zostanie osiągnięty,
Powiedzą: “Zrobiliśmy to sami"".
-Lao Tzu, Tao Te Ching
Czy kiedykolwiek pracowaliście z osobą, która was wręcz inspirowała i sprawiała, że przekraczaliście samych siebie? Świetnie, jeśli możecie odpowiedzieć na to pytanie twierdząco - wtedy zetknęliście się z „Multiplierem”.
Mnożniki to liderzy, którzy wzmacniają mentalnie swoich pracowników, aby uwierzyli w siebie i ostatecznie osiągali lepsze wyniki.
Przeciwieństwem multiplikatorów są “pomniejszacze”. Tego typu liderzy sprawiają, że pracownicy wątpią we własną inteligencję i umiejętności, a także często traktują siebie zbyt poważnie.
Problem nieświadomych zachowań lub “przypadkowych pomniejszaczy
Można teraz argumentować, że bardzo niewielu przywódców wykazuje tak ekstremalne zachowanie, że naprawdę można by ich zaklasyfikować jako pomniejszających. Prawda? Tak i nie.
Całą sprawę bardzo dobrze obrazuje grafika autorstwa amerykańskiej autorki Liz Whiteman, która opracowała koncepcję mnożników i pomniejszaczy.
Przedstawiony tutaj rozkład normalny ilustruje, że świadomi pomniejszacze stanowią jedynie bardzo niewielką część liderów. Z drugiej strony, znacznie bardziej istotne są “przypadkowe pomniejszanie”, jako osoby, które nawet nie są świadome swoich zachowań przynoszących efekt przeciwny do zamierzonego i które rozwinęły swój styl przywództwa z najlepszymi intencjami.
Podobnie jak Liz Wiseman w Podcast z Monkhouse & Company mówi:
“Około dwie trzecie negatywnych zachowań, które obserwujemy, jest podejmowanych w najlepszych intencjach”.
—Liz Wiseman, autorka książki „Multipliers - how the best leaders make everyone smarter”
Aby samemu nie wpaść w tę pułapkę, warto przyjrzeć się tym najczęstszym, nieświadomie występującym negatywnym zachowaniom.
Wyjaśnienie najczęstszych typów Accidental Diminisher
W dalszej części omówimy Najczęstsze rodzaje przypadkowych pomniejszeń a tym samym być może zachęcić do odrobiny autorefleksji.
1. optymista
Optymista ma dobre intencje, aby zawsze sprawiać, że zespół wierzy, że wszystko można zrobić. Co jest w tym problematyczne? Pracownicy mają poczucie, że menedżer nie docenia ich wysiłków i nie pozostawia miejsca na porażkę. Co można z tym zrobić? Optymiści powinni pokazać swoim pracownikom, że są świadomi tego, jak ciężka może być praca i że sukces nie jest gwarantowany.
2. wybawca
Ratownik zawsze stara się, aby jego pracownicy odnosili sukcesy i cieszyli się dobrą reputacją. Co jest w tym problematycznego? Pracownicy stają się zależni od menedżera, co jak na ironię ma negatywny wpływ na ich reputację. Co można z tym zrobić? Ratownicy powinni pamiętać, że kiedy pracownicy przychodzą do nich z problemem, mogą mieć już w głowie rozwiązanie i poprosić ich o nie, zamiast bezpośrednio bawić się w rozwiązywanie problemów.
3. automatyczna sekretarka
Szybka reakcja ma na celu przyspieszenie rozwoju organizacji. Co jest w tym problematycznego? W rzeczywistości organizacja posuwa się naprzód powoli, ponieważ istnieją zaległości w podejmowaniu decyzji i wprowadzaniu zmian. Co można z tym zrobić? Osoby szybko reagujące powinny odczekać określony czas (np. 24 godziny), zanim odpowiedzą na e-maile, które należą do kompetencji innej osoby, aby ta osoba miała możliwość udzielenia odpowiedzi jako pierwsza.
4. typ pomysłu
Pomysłodawca ma dobre intencje, aby stymulować swoich pracowników do wymyślania pomysłów. Co jest w tym problematyczne? Pracownicy są przytłoczeni wszystkimi pomysłami, co prowadzi do tego, że albo się zamykają, albo spędzają zbyt dużo czasu na pogoni za pomysłem dnia. Co można z tym zrobić? Pomysłodawcy powinni zadawać sobie pytanie przy każdym nowym pomyśle, czy chcą, aby ich pracownicy natychmiast zaczęli nad nim pracować. Jeśli nie, powinni wprowadzić pomysł później.
4. pacesetter
Pionier posuwa się naprzód, ustanawiając wysokie standardy jakości lub szybkości. Co jest w tym problematyczne? Pracownicy stają się obserwatorami lub poddają się, gdy zdają sobie sprawę, że nie spełniają standardów. Co można z tym zrobić? Pacesetterzy powinni regularnie przypominać sobie o pozostawaniu w zasięgu wzroku, aby inni nie zrezygnowali lub nie zgubili się.
5. zawsze włączony
Typ „Always on” stale próbuje emanować entuzjazmem i przekazywać swój punkt widzenia. Co w tym problematycznego? Zajmuje całą przestrzeń dla siebie, przez co pracownicy w końcu go ignorują. Co można z tym zrobić? Osoby typu „Always On” powinny wyrażać myśli tylko raz - zamiast powtarzać je - i od razu podawać powód, dla którego pracownicy powinni być do nich przekonani.
6. obrońca
Opiekun stara się chronić swoich pracowników przed rozgrywkami o władzę w organizacji. Co jest w tym problematycznego? Pracownicy nie uczą się walczyć o swoje. Co można z tym zrobić? Opiekunowie powinni wystawiać swoich pracowników na niekomfortowe sytuacje w małych ilościach, aby mogli uczyć się na własnych błędach i budować odporność.
7. strateg
Celem stratega jest znalezienie przekonującego powodu, dla którego zespół powinien wyjść poza “status quo”. Co jest w tym problematyczne? Pracownicy nie próbują znaleźć własnych rozwiązań, ponieważ albo zbytnio polegają na strategu, albo zbytnio go kwestionują. Co można z tym zrobić? Strateg nie powinien sam odpowiadać na wszystkie otwarte pytania, ale powinien na przykład zdefiniować “dlaczego” i “co” i pozwolić zespołowi być odpowiedzialnym za “jak”.
8. perfekcjonista
Perfekcjonista stara się pomagać swoim pracownikom w wykonywaniu doskonałej pracy, z której są dumni. Co jest w tym problematycznego? Pracownicy czują się uduchowieni, zniechęcają się i przestają się starać. Co można z tym zrobić? Perfekcjoniści powinni ustalać jasne standardy od samego początku, aby pracownicy wiedzieli, co dokładnie oznacza “wybitny” i “osiągnięty”. Pracownicy mogą następnie wykorzystać te kryteria do oceny samych siebie.
Jak przejść od przypadkowego pomniejszacza do mnożnika?
The Postrzeganie siebie i postrzeganie przez innych Liderzy często różnią się od siebie. Mogą nawet nie zdawać sobie sprawy, że mają tendencję do bycia jednym z typów opisanych powyżej. Aby pomóc liderom lepiej zrozumieć ich zachowania przywódcze, jednym z pomysłów jest ustanowienie 360-stopniowej informacji zwrotnej.
Informacja zwrotna 360 stopni jest kluczowym elementem zarówno dla Przywództwo i rozwój pracowników. Chcesz wypróbować 360º feedback we własnym zespole? To proste z Echometer.
Jeśli następnie znajdziesz się w jednym z typów “pomniejszacza”, te trzy kroki pomogą ci stać się mnożnikiem:
- Przestań udzielać odpowiedzi i zamiast tego zadawaj pytania.
Zadając właściwe pytania, zmuszasz ludzi do zatrzymania się i zastanowienia, dzięki czemu sami dochodzą do odpowiedzi, bez konieczności jej przedstawiania.
- Rozpylaj swoje pomysły w małych ilościach.
Nie pozbywając się wszystkich pomysłów na raz, ale w sposób rozproszony, dajesz innym więcej miejsca na przemyślenie swoich pomysłów.
- Spodziewaj się kompletnej pracy.
Pokazując pracownikom, że są odpowiedzialni za swoją pracę, uczą się najlepiej. Zamiast poprawiać pracę innych, wyjaśnij, co należy poprawić. Zachęcaj innych do znajdowania rozwiązań, a nie tylko problemów.
Krytyka koncepcji mnożnika i przypadkowego pomniejszacza
Na pierwszy rzut oka podział na mnożniki i pomniejszacze wydaje się wiarygodny, a zwłaszcza przypadkowe pomniejszacze jak przełomowe odkrycie. Pojawia się jednak pytanie, czy całość można postrzegać w tak czarno-białych kategoriach. Na przykład, czy naprawdę musisz całkowicie zrezygnować z optymizmu, aby być dobrym liderem?
Co więcej, podejściu temu brakuje dowodów naukowych. Podobnie jak w przypadku innych prób definiowania ról zespołowych, np. według BelbinPrawdopodobnie można bezpiecznie założyć, że nie nadają się one jako instrument psychometryczny. Stanowią one raczej intuicyjną metodę refleksji nad zachowaniem członków zespołu lub liderów, a tym samym poprawy pracy zespołowej.
Ostatecznie z tymi typami jest jak z cechami osobowości: wszyscy znajdujemy się gdzieś na spektrum, a szufladkowanie jest mało pomocne - dopóki staramy się nie brać siebie zbyt poważnie, reflektować się i „wzmacniać” członków zespołu, powinniśmy być na dobrej drodze.
