Teams motiveren - Het kleine 1x1 van betrokken teams (deel 1)

Ergens op dit moment zijn ambitieuze en gemotiveerde teams bezig om de wereld te veranderen door dierlijke hersenen aan computerchips te koppelen (doen ze dat? echt). Andere teams, waarschijnlijk de meeste, zitten op hetzelfde moment in luie vergaderingen en wachten tot de tijd voorbij is.

Als je het gevoel hebt dat je team meer in de tweede categorie thuishoort, hebben we hier een paar tips om de teamdynamiek in de juiste richting te sturen en teams te motiveren. We baseren ons daarbij op twee klassieke fenomenen: Social Loafing (‘sociaal lanterfanten’) en Risky Shift (ook wel ‘risicoshiftfenomeen’ of ‘verantwoordelijkheidsdiffusie’ genoemd).

(1) Social Loafing (Sociaal Lummelen)

Waarom 8 touwtrekkers niet 8 keer zo sterk zijn als één touwtrekker

Ervan uitgaande dat een paard 1 pk heeft (leuk weetje: een paard kan zelfs een piekvermogen van 20 pk bereiken), dan zou een koets met 2 paarden 2 pk moeten hebben. Precies dit feit is onderzocht Ringelmann Aan het eind van de 19e eeuw ontdekte hij dat dit niet het geval was: de prestaties van meerdere paarden, ossen en ook mensen waren altijd kleiner dan de som van de gemeten individuele prestaties.

Bij het onderzoeken van touwtrekkers ontdekte Ringelmann dat een individu in zijn eentje 100% van zijn prestaties levert, met z’n tweeën bereik je nog maar 93%, met z’n drieën 85% en met 8 personen uiteindelijk nog maar 49% van de oorspronkelijke prestatie - hier was dan echter ook het dieptepunt bereikt.

Dit fenomeen is keer op keer waargenomen door verschillende onderzoekers en werd op een gegeven moment bekend als “Sociaal lanterfanten” of “sociaal lanterfanten” bekend zijn.

Natuurlijk zijn er ook effecten die dit fenomeen tegenwerken (zie hieronder) - anders zouden grote concerns, waarin duizenden mensen samenwerken, nauwelijks mogelijk zijn. Toch blijft Social Loafing een centrale blokkade voor een goede teamdynamiek.

(2) Risicovolle verschuiving (spreiding van verantwoordelijkheid)

Hoe groter het leiderschapsteam, hoe risicomijdender de beslissingen

Een ander effect, dat ook samenhangt met de groepsgrootte, is de zogenaamde ‘Risky shift’ (ook wel verantwoordelijkheidsdiffusie). Als een persoon een beslissing neemt, is hij volledig verantwoordelijk voor die beslissing. Maar als een groep een beslissing neemt, voelt niemand zich echt verantwoordelijk voor de beslissing - het was tenslotte een groepsbeslissing. 

De conclusie uit dit effect zal voor velen contra-intuïtief lijken, omdat tegenwoordig een nogal tegendraadse publieke opinie heerst: “Het is het beste als iedereen samen beslissingen neemt. Alleen ouderwetse bedrijven hebben hiërarchische besluitvormingsstructuren.”

Er zijn zeker veel voordelen verbonden aan het samen in teams nemen van bepaalde beslissingen. Er zijn echter ook situaties waarin besluitvorming op basis van consensus leidt tot het nemen van buitensporige risico’s door de verspreiding van verantwoordelijkheid:

Pensioenfondsen in de financiële crisis

In de financiële sector waren er in 2008 veel pensioenfondsen die hard werden getroffen door de economische crisis. In principe handelt men echter voorzichtiger als men handelt namens vreemden, in dit geval de klanten van het pensioenfonds (zie Reynolds, 2009). Juist deze instellingen zouden dienovereenkomstig eerder risicomijdend moeten handelen - wat was er dus gebeurd?

Veel pensioenfondsen hebben geïnvesteerd in zogenaamde obligaties, die lokten met hoge rendementen. De pensioenfondsen wisten relatief weinig over wat er achter deze obligaties schuilging en investeerden grote bedragen - oeps. Zoals later bleek, waren de obligaties gevuld met slechte leningen, die steeds meer te kampen hadden met betalingsachterstanden. Uiteindelijk verloren pensioenfondsen en andere financiële instellingen miljarden.

In de besturen van pensioenfondsen zitten slimme mensen, die best in staat zouden zijn geweest om het risico correct in te schatten. Als er echter te veel beslissers in een gremium zitten, is er altijd het risico van verantwoordelijkheidsdiffusie en worden er beslissingen genomen die waarschijnlijk geen enkel individu voor zich zo zou hebben genomen. (Bron: “De kunst van helder denken” Rolf Dobelli, 2011).

Teams motiveren - Tips

Teamwork is niet automatisch ook ‘dream work’. Zijn individuele prestaties in teams niet zichtbaar, dan dreigt het ‘Social Loafing’-effect, en het met het ‘teams motiveren’ lukt niet zo goed. Vooral in situaties met een gebrek aan transparantie is het makkelijk om persoonlijke voordelen uit deze ondoorzichtigheid te halen en zo op de lange termijn tegen het gemeenschappelijke teamdoel te werken. Bovendien zijn teams vatbaar om hoge risico’s te nemen, wanneer beslissingen collectief als groep worden genomen. Hoe kunnen deze negatieve effecten worden voorkomen? Hier onze tips:

Multifunctionele samenwerking

Zijn jullie georganiseerd in afdelingen die pakketten aan elkaar doorgeven en ze vervolgens binnen de afdeling verdelen? Het risico van sociaal lanterfanten is hier bijzonder groot. Probeer je te organiseren in cross-functionele teams zodat iedereen een vaste contactpersoon heeft in de aangrenzende afdelingen. In zulke cross-functionele teams kan het een groot voordeel zijn dat iedereen een duidelijk aandeel heeft in het creëren van waarde, dat dit meestal goed zichtbaar is en dat iedereen alleen verantwoordelijk is voor zijn bijdrage.

Jobrotatie

Heeft iedereen in jullie team weliswaar verschillende taken, die echter wel erg op elkaar lijken? Probeer jullie takenvelden regelmatig onderling te ruilen. Ook hier worden prestaties van de afzonderlijke teamleden op hun posities duidelijk of op zijn minst beter te volgen. Daarnaast heeft een regelmatige wisseling het voordeel dat men kennis deelt in het team - en zo is het makkelijker om teams te motiveren.

Verduidelijk commitment

Dit punt is vooral relevant bij projecten die naast de eigenlijke baan worden uitgevoerd. Natuurlijk kan niet iedereen hetzelfde doen als de ene projectdeelnemer voor een nieuwe klant moet zorgen en de andere is vrijgesteld van zijn of haar dagelijkse taken voor het project. Om in dergelijke situaties niet in een negatieve spiraal terecht te komen, moet je van tevoren van iedereen een duidelijke toezegging krijgen over de mate waarin ze kunnen deelnemen aan het project. Deze toezegging kun je samen opschrijven zodat er later naar verwezen kan worden. Precies deze mate van betrokkenheid moet dan van elk individu worden gevraagd. Teamleden en teams kunnen elkaar op deze manier zelfs motiveren.

Verantwoordelijkheidsgebieden verduidelijken

Iedereen moet zich 100% verantwoordelijk voelen voor zijn beslissingen, niet iedereen alleen 10%. Zelfs als alle teamleden hun perspectief op problemen kunnen inbrengen, moeten er nog steeds beslissers zijn die aan het eind alle argumenten afwegen en de gevolgen van hun beslissing dragen.

Teams motiveren - En hoe zit dat bij jullie?

Hebben jullie al ervaringen met sociaal lanterfanten en het verspreiden van verantwoordelijkheid? Hoe ga je met deze problemen om, of bescherm je jezelf ertegen? We kijken uit naar jullie reacties!