De belangrijkste vereiste voor leiders: zelfreflectie
Waarschijnlijk beweert iedereen over het vermogen tot zelfreflectie te beschikken. Dat dit niet noodzakelijkerwijs het geval is, blijkt uit een persoonlijk voorbeeld: afgelopen donderdag kwam ik na vijf jaar toevallig een schoolvriend tegen, Johannes, toen we met Echometer op reis waren naar een carrièrebeurs (zie onze Linked-In post). Na een kort gesprek kwam het uit hem:
“Vorige week had ik het nog met Lukas over je. Ik maakte grapjes over je spreekstijl. Je praatte altijd zo hakkelig op school… zo staccato-achtig.” Dank je wel, Johannes. Het was goed om je te zien. Ik vond het grappig. En hij vervolgde met: “Zo praat je niet meer.”
Het interessante aan dit alles is: Ik was me er niet van bewust dat ik zo werd gezien op school, en ik heb ook geen verandering gemerkt in de loop der jaren. En hier zitten we midden in het onderwerp.
Hoe goed kan ik mezelf eigenlijk inschatten, met betrekking tot zaken als persoonlijkheid, prestaties en intelligentie? In de context van werk is deze vraag zeer relevant - en zeker een bijzonder belangrijke vereiste voor leidinggevenden. Studies tonen aan:
“Hoe beter een leider zichzelf kan beoordelen, hoe beter de prestaties, het sociale gedrag en de loyaliteit van een werknemer.”
Whittington, Coker, Goodwin, Ickes, & Murray, 2009; Fleenor, Smither, Atwater, Braddy & Sturm, 2010
Eén ding eerst: wat zijn correlaties?
Om de vraag naar de nauwkeurigheid van de zelfinschatting, bijvoorbeeld met betrekking tot persoonlijkheid, te beantwoorden - en dus de vraag naar de belangrijkste vereiste voor leidinggevenden -, is het nuttig om te begrijpen wat correlaties zijn. Een correlatie is een statistische maat voor hoe sterk twee variabelen samenhangen. Deze kan variëren van -1 tot 1, waarbij een negatief getal een negatief verband impliceert. Hoe dichter de correlatie bij 0 ligt, hoe zwakker het verband.
Deze voorbeelden moeten het duidelijker maken: Identieke tweelingen hebben dezelfde genetische voorwaarden. Dus als de ene tweeling erg intelligent is, is de andere dat waarschijnlijk ook (correlatie: 0,81; Loehlin, 1992).
Een ander voorbeeld: Wie intelligent is, heeft ook meer kans op een opleiding (correlatie: 0,70). Of: Hoe armer iemand is, hoe groter de kans dat hij of zij strafbare feiten pleegt (correlatie: 0,25.); Hsieh & Pugh, 1993). In het laatste voorbeeld is de correlatie significant lager. Hiermee samenhangend: Dat een correlatie niet altijd synoniem is aan een causaal verband (!) blijkt uit de volgende voorbeelden in dit artikel.
Maar hoe hoog is de verbinding tussen mijn Beoordeling mijn persoonlijkheid en mijn werkelijk Persoonlijkheid?
Vereisten voor managers: verband tussen zelfperceptie en perceptie door anderen
Vrij laag. De volgende grafiek toont de correlaties.
Wat zegt ons dat? Dat onze zelfinschatting - ons zelfbeeld - relatief onnauwkeurig is. Niet alleen goede leidinggevenden, maar ook Scrum Masters of coaches zouden zich bewust moeten zijn van dit fenomeen en voortdurend aan zelfreflectie moeten doen. Maar niet alleen dat - ook het regelmatig inwinnen van feedback is nuttig. Wat hierbij kan helpen en waarom we onszelf eigenlijk zo slecht kunnen inschatten, behandelt Jean in deze blogpost.
Als je het reflectieproces wilt versnellen en dat is dus een zeer belangrijke vereiste voor leiders, is het de moeite waard om eens te kijken naar onze 360º feedback tool. 360-graden feedback kan worden gebruikt als een paar centrale regels in acht worden genomen (zie een Nog een blogartikel von mir) - goed geschikt zijn om onze zelfwaarneming door middel van reflectie te stimuleren. En uiteindelijk mogelijk zelfs gedragsveranderingen bij individuen te veroorzaken.
Vereiste voor leidinggevenden - Bronnen
Atwater, L., Waldman, D., Ostroff, C., Robie, C., & Johnson, K. M. (2005). Self–other agreement: Vergelijking van de relatie met prestaties in de VS en Europa. International Journal of Selection and Assessment, 13(1), 25-40.
Asendorpf, J. B. (2015). Persoonsgerichte benaderingen van persoonlijkheid.
Fleenor, J. W., Smither, J. W., Atwater, L. E., Braddy, P. W., & Sturm, R. E. (2010). Self–other rating agreement in leadership: A review. The Leadership Quarterly, 21(6), 1005-1034.
Harris, M. M., & Schaubroeck, J. (1988). A meta-analysis of self-supervisor, self-peer, and peer-supervisor ratings. personeelspsychologie, 41(1), 43-62.
Hsieh, C. C., & Pugh, M. D. (1993). Armoede, inkomensongelijkheid en gewelddadige criminaliteit: een meta-analyse van recente studies met geaggregeerde gegevens. Criminal Justice Review, 18(2), 182-202.
Loehlin, J. C. (1992). Genen en omgeving in persoonlijkheidsontwikkeling. Newbury Park, CA: Sage
Whittington, J. L., Coker, R. H., Goodwin, V. L., Ickes, W., & Murray, B. (2009). Transactioneel leiderschap opnieuw bekeken: zelf1TP7andere overeenkomst en de gevolgen daarvan. Tijdschrift voor Toegepaste Sociale Psychologie, 39(8), 1860-1886.
Titel afbeelding ontworpen yanalya / Freepik.
