Teamontwikkeling - 7 denkfouten bij teambeslissingen
De ontwikkeling van een team kan snel worden verstoord als er beslissingen in het team worden genomen. Misschien ken je dit? Er staat een belangrijke teambeslissing voor de deur, maar na de vergadering heb je het gevoel dat je niet echt gehoord bent en voelt het allemaal een beetje als een gemakzuchtig compromis? Dan ben je niet de enige! Want veel besluitvormingsprocessen in het team zijn veel minder gestructureerd en rationeel dan ze zouden moeten zijn. Hier leer je over zeven typische denkfouten, waarvan de reflectie je zal helpen bij teamontwikkeling en beslissingen in het team:
1. denkfout: alternatieve blindheid
De sterinvesteerder Warren Buffett is een uitzondering in zijn denken, omdat hij niet blind is voor het alternatief. Hij volgt namelijk het principe: ,,Elk van onze deals wordt afgemeten aan de op één na beste deal die op een bepaald moment mogelijk is – zelfs als het betekent dat we meer van wat we al doen moeten doen.” Maar de Buffetts van deze wereld zijn zeldzaam en wij gewone burgers hebben de sterke neiging om een optie A niet te vergelijken met haar alternatieven B tot F, maar met de status quo. Zo kan het bijvoorbeeld voorkomen dat in het kantoorgebouw een leegstaande ruimte wordt omgebouwd tot een extra opslagruimte, met de motivering: ,,Beter een opslagruimte dan de ruimte helemaal niet te gebruiken.” Daarbij zou men zich eigenlijk niet moeten afvragen of een opslagruimte beter is dan leegstand, maar beter dan een ontspanningsruimte voor de medewerkers of een geluiddempend kantoor voor de veelbellende medewerker of, of, of…
2. denkfout: salience-effect
Het meest in het oog springende, het meest opvallende kenmerk is niet noodzakelijkerwijs het doorslaggevende kenmerk en zou dus niet als zodanig moeten worden gewaardeerd. En toch laten we ons vaak verblinden door schrille informatie en schijnbare verbanden. Voor een kwalitatief hoogwaardige beslissing zouden we echter altijd alle beschikbare informatie moeten raadplegen en niet alleen de snel beschikbare. De sollicitant ziet er bijvoorbeeld erg aantrekkelijk uit - en al vinden we hem ook sympathiek. Is dat echt zinvol? Een belangrijk effect als “teamontwikkeling vormgeven” op de agenda staat.
3. denkfout: sociaal bewijs
Het is niet omdat veel mensen iets beweren dat het automatisch waar is. Alleen omdat veel mensen een product kopen, is het niet automatisch van hoge kwaliteit. En alleen omdat veel mensen dezelfde beslissing nemen, is het niet automatisch goed. Want zelfs als het evolutionair zinvol is om ons te oriënteren op het gedrag van andere mensen, kan dit streven ertoe leiden dat we absurde concessies doen in besluitvormingssituaties. Ooit gehoord van het Solomon Ash experiment? Nee? Dan kun je hier lees er alles over en krijg nog meer spannende inzichten in groepsdenken.
4. denkfout: vertekening door autoriteit
Zou jij iemand extreem sterke elektrische schokken geven alleen omdat een expert in een witte jas je dat zegt? Je innerlijke antwoord is hopelijk nee, maar psychologische experimenten (bijv. Milgram, 1978) en de geschiedenis hebben aangetoond dat wij mensen erg vatbaar zijn voor de autoriteitsbias en blindelings experts vertrouwen en volgen. Dit kan onze ondergang zijn bij het nemen van beslissingen in een team. Controleer verklaringen en voorstellen daarom altijd op hun inhoudelijke kwaliteit en laat je niet verblinden door witte jassen, dure pakken en een vermeende expertstatus. Het moet altijd gaan om wat er gezegd is en niet om wie het gezegd heeft!
5. denkfout: niet-hier-uitgevonden-syndroom
Hoe vaak denkt men over de eigen ideeën: “Wat een geniale ingeving!” of “Million Dollar Idea!”? En hoe vaak ontstaat er daadwerkelijk iets groots uit deze ideeën? Precies :) We hebben namelijk de uitgesproken neiging om onze eigen invallen en ons eigen werk buitenproportioneel sterk toe te juichen en al het vreemde ondergeschikt te maken. Maar alleen omdat iets niet hier is uitgevonden, is het niet meteen slecht! En alleen omdat iets hier is uitgevonden, is het niet meteen goed! Blijf kritisch ten opzichte van de eigen ideeën en open voor vreemde. Als men teamontwikkeling vorm wil geven, zouden teamleden hiervoor moeten worden gesensibiliseerd.
6. denkfout: inspanningsrechtvaardiging
Heb je ooit heel lang aan een project gewerkt en was het uiteindelijk op zijn zachtst gezegd niet erg goed? En toch kon je er maar moeilijk afstand van doen? Klassiek geval van inspanningsrechtvaardiging! Omdat we een hoger ideaal en/of geldwaarde hechten aan dingen waar we (heel) hard voor hebben moeten werken. Waarom zien we anders de Billy-plank die we zelf hebben samengesteld als de kroon op interieurdesign en de universitaire broederschap met haar bijna onmenselijke toelatingsrituelen als een begeerlijke vereniging van geweldige mensen? Daarom is het belangrijk om bij het nemen van beslissingen in een team altijd na te gaan of het echt een goed idee en goed werk is, of gewoon uitgewerkt! Dan moet het “ Bye Bye Miss en op naar nieuwe kusten. %E2%80%9D Ook al valt het zwaar!
7. denkfout: beslissingsmoeheid
Het gaat er niet alleen om hoe je beslissingen neemt, maar ook wanneer! Want beslissingen zijn vermoeiend! Iedereen die wel eens zelf een broodje heeft moeten samenstellen in een fastfoodrestaurant en na het bekijken van talloze combinaties uit pure uitputting het broodje van de dag heeft gekozen, weet dit! Om echt doordachte beslissingen te nemen en iets nieuws te durven doen, hebben we kracht nodig! Daarom moeten belangrijke teambeslissingen worden genomen wanneer alle medewerkers zo uitgerust mogelijk zijn en een solide bloedsuikerspiegel hebben. En dat is niet per se vlak voor de lunch of vlak voor sluitingstijd.
Vormgeven aan duurzame teamontwikkeling?
De Echometer software maakt het mogelijk om te reflecteren op gedragspatronen in het team en de verdere ontwikkeling van het team duurzaam te bevorderen door uitwisseling.
Denkfouten bij beslissingen in het team vermijden - tips voor de praktijk
Weten wat denkfouten zijn bij het nemen van beslissingen in een team is de eerste stap om ze te vermijden en zo de teamontwikkeling vorm te geven. Daarnaast hebben we drie tips voor je, zodat je jezelf er nog beter tegen kunt beschermen.
Tip 1: De checklist voor denkfouten
Zo eenvoudig, zo goed! Stel een checklist samen van de denkfouten die hierboven beschreven staan (en eventueel nog andere) en werk die elke keer door als er een beslissing genomen moet worden in het team.
Tip 2: Advocatus Diaboli
Wijs afhankelijk van de teamgrootte aan elk teamlid een of meerdere denkfouten toe en maak hem of haar tot expert voor dit speciale struikelblok. Wanneer er nu een beslissing moet worden genomen, controleert iedereen deze kritisch en intensief op “zijn” bias. Maar alle anderen denken toch mee! We willen immers niet ten prooi vallen aan de Authority Bias ;)
Tip 3: Scheid idee en evaluatie
We hebben geleerd dat we extreem mistig zijn over onze eigen ideeën en ze nauwelijks rationeel kunnen toetsen op hun kwaliteit. Daarom moet je het genereren van ideeën scheiden van de evaluatie ervan. Verdeel je team hiervoor in twee groepen en laat de ene groep ideeën ontwikkelen en de andere deze ideeën evalueren door de ongefilterde lens van objectiviteit. Zo voorkom je meervoudige denkfouten!
Literatuuraanbevelingen over denkfouten
Rolf Dobelli - De kunst van helder denken (2011) en Rolf Dobelli - Die Kunst van wijze actie (2012)
Bronnen voor teamontwikkeling
Asch, S. E. (1951). Effecten van groepsdruk op de wijziging en vervorming van oordelen. Organisatorische beïnvloedingsprocessen, 295-303.
Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the” planning fallacy”: Why people underestimate their task completion times. Tijdschrift voor persoonlijkheids- en sociale psychologie, 67(3), 366.
Cialdini, R. B., & Cialdini, R. B. (1993). Invloed: de psychologie van het overtuigen.
Katz, R., & Allen, T. J. (1982). Onderzoek naar het Not Invented Here (NIH) syndroom: Een blik op de prestaties, ambtsperiode en communicatiepatronen van 50 O&O projectgroepen. R&d Beheer, 12(1), 7-20.
Loewenstein, G., Read, D., & Baumeister, R. F. (Eds.). (2003). Tijd en beslissing: Economische en psychologische perspectieven van intertemporele keuze. Russell Sage Foundation.
Milgram, S., & Gudehus, C. (1978). Gehoorzaamheid aan autoriteit.
Norton, M. I., Mochon, D., & Ariely, D. (2012). Het IKEA-effect: Wanneer arbeid tot liefde leidt. Tijdschrift voor consumentenpsychologie, 22(3), 453-460.
Plous, S. (1993). De psychologie van oordelen en beslissingen nemen. Mcgraw-Hill Book Company.
