Leiderschapscompetenties - Hoe je ze echt ontwikkelt

De meeste bedrijven hebben ontwikkelingsprogramma’s om van medewerkers leiders te maken. In dergelijke trainingen wordt bijvoorbeeld uitgelegd hoe de persoonlijke rol van de manager verandert van die van een technisch expert naar die van een werknemerscoach.

Na de overgang naar de leiderschapsrol zijn er vervolgens regelmatig vervolgseminars om de leiderschapsvaardigheden verder aan te scherpen. Bedrijven geven bijvoorbeeld gemiddeld meer dan € 2.000 per manager per jaar uit aan leiderschapsontwikkeling (USP Consulting). Toch zijn werknemers in Duitsland nog lang niet echt tevreden over hun manager (Kununu). Werkt de traditionele leiderschapsontwikkeling niet? Worden managers niet de juiste vaardigheden bijgebracht?

Het antwoord hierop is te vinden in de psychologie.

Leiderschapscompetenties trekken niet 1: De overmoedsbias

Uit enquêtes blijkt dat 90% (soms zelfs meer) van de bestuurders denkt dat ze bovengemiddelde bestuurders zouden zijn (Svenson, 1981). Wat ons bij het onderwerp brengt: de overmoed-bias is de constante overschatting van de eigen capaciteiten, waaraan we van nature allemaal onderhevig zijn - mannen over het algemeen meer dan vrouwen (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013). 

We kennen allemaal die situatie: we zitten in een seminar of workshop en er wordt een voorbeeldsituatie van suboptimaal leiderschap genoemd. Op hetzelfde moment schakelen we een beetje uit en denken we: ‘Zoiets zou mij niet overkomen.’ Maar is dat wel zo? Meestal niet - de overmoed-bias heeft toegeslagen. We nemen de voorbeelden uit de seminars weliswaar mee, maar beschouwen ze als niet relevant in onze context, omdat we gevangen zitten in ons positieve zelfbeeld (Pallier e.a., 2002).

Hoe komt het dat we ons vaak niet eens bewust zijn van ons eigen falen? Hier komt nog een vooroordeel om de hoek kijken.

Leiderschapscompetenties trekken niet 2: De bevestigingsbias

De confirmation bias zorgt ervoor dat we actief feiten waarnemen die passen bij ons zelf- of wereldbeeld (‘confirming evidence’), terwijl we daarentegen feiten die ons wereldbeeld weerleggen (‘disconfirming evidence’) eerder negeren.

Het is daarom gemakkelijk voor ons om situaties zo te interpreteren dat ze ons beeld van de wereld en van onszelf bevestigen. Bijvoorbeeld: “Het is goed dat ik het project van begin tot eind heb begeleid, anders was het in chaos geëindigd omdat niemand anders zich verantwoordelijk voelde. 

Tegelijkertijd voelen alle projectleden zich betutteld en hebben ze de motivatie verloren om actief bij te dragen. Het is dus niet per definitie verkeerd dat de persoon in het voorbeeld eigenlijk goed is in organiseren. Ze vergeet echter de motivatie van het team te vergroten door een projectvisie te ontwikkelen en de verantwoordelijkheid te verdelen. Dit besef zou veel waardevoller zijn voor de persoon dan de voortdurende bevestiging van zijn organisatietalent.

Zo ontwikkelen (niet alleen) leidinggevenden na verloop van tijd zogenaamde ‘blinde vlekken’, dus uiteindelijk een onnauwkeurig of zelfs verkeerd zelfbeeld. Deze blinde vlekken leiden ertoe dat theoretische kennis uit seminars als gevolg van een gebrek aan zelfreflectie niet in de praktijk wordt gebracht.

Hoe kunnen we onszelf tegen deze effecten beschermen?

De sleutel tot het oplossen van deze uitdaging en het bevorderen van leiderschapscompetenties ligt in feedback. Wanneer we regelmatig geconfronteerd worden met de eerlijke feedback van onze collega’s en we onze zelfperceptie kunnen afstemmen en bespreken, vindt er daadwerkelijk een leerproces plaats dat relevant is voor de praktijk.

We moeten de mentaliteit ontwikkelen dat –, net als wetenschap, niet alleen gaat over het verzamelen van bewijs dat iemands wereldbeeld bevestigt. We moeten ook zoeken naar bewijs dat het weerlegt. 

Met het voordelige verschil dat je op basis hiervan de regels voor je eigen persoonlijkheidsontwikkeling – weer anders kunt schrijven dan in de wetenschap –.

De 360º feedback

Een hulpmiddel dat hiervoor - indien correct gebruikt - zich heeft bewezen, is de zogenaamde 360º-feedback (ook wel multi-rater-feedback genoemd; zie Wikipedia). Bij 360º feedback geven de eigen medewerkers, collega’s en leidinggevende van de feedbackontvanger feedback op specifiek gedrag en, indien van toepassing, persoonlijkheidskenmerken.

Deze feedback verschilt waarschijnlijk gedeeltelijk van het zelfbeeld van de feedbackontvanger, zoals Christian schön opmerkt in zijn artikel aantoont. Vaak lopen zelfs de percepties van medewerkers, collega’s en de direct leidinggevende van een leidinggevende uiteen - zonder dat iemand het bij het verkeerde eind heeft.

Elke feedbackgever baseert zijn of haar beoordeling op andere situaties en kan zo de feedbackontvanger helpen om deze individuele situaties op te nemen in zijn of haar zelfreflectie.

Je hebt het al geraden: Echometer kan ook worden gebruikt om een 360º feedback omzetten. Daarbij maken we gebruik van onze psychologische knowhow om de zelfreflectie en daarmee de competenties van de leidinggevenden door middel van gerichte feedback in een online workshop te stimuleren - uiteraard met inachtneming van de wetenschappelijke Aanbevelingen voor 360-graden feedback .

Als je geïnteresseerd bent, neem dan contact met ons op! #KeepGrowing

Bronnen

Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Gender en Overconfidence: Effecten van Context, Genderspecifieke Stereotypen en Peer Group. Advances in Applied Sociology 2013, Vol. 3, No. 2, 137-141.

USP Consulting (2003): “Best Practice in Management Development - Zwischenbericht”

kununu Leiderschapsrapport 2018

Pallier, G. et al. (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments in The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - augustus 2002.

Svenson, O. (1981). ZIJN WE ALLEMAAL MINDER RISICOVOL EN VAARDIGER DAN ONZE MEDEBESTUURDERS? Acta Psychologica Volume 47, Issue 2, Februari 1981, Pagina’s 143-148.

Titel afbeelding ontworpen Freepik.