Als iedereen gewoon "ja" zegt - achteraf groepsdenken vermijden

Knobbeln, instemmend gemompel, lege blikken door de ruimte. Zo zou een retrospectief idealiter niet moeten verlopen. En toch vertellen veel teams over precies zulke situaties. Hoe kan het dat de meningen van vijf leden van een team plotseling samensmelten - zonder dat er eerder een constructieve discussie heeft plaatsgevonden? In de psychologie wordt deze vorm van conformiteit Groupthink (Dit wordt groepsdenken genoemd.

In het ergste geval kan groepsdenken leiden tot slechte beslissingen van catastrofale proporties. Maar maak je geen zorgen: als je eenmaal de symptomen van groupthink begrijpt, wat eraan ten grondslag ligt en hoe je ermee om kunt gaan als er slechte beslissingen worden genomen in het team, zul je in staat zijn om met dit psychologische fenomeen om te gaan.

Voorbeelden van Groupthink 

Waarschijnlijk het bekendste voorbeeld van groepsdenken op flagrante schaal is de Varkensbaai invasie in 1961, toen de Amerikaanse regering onder John F. Kennedy besloot Cuba binnen te vallen om Fidel Castro ten val te brengen. De manoeuvre liep verkeerd af, Cuba nam meer dan 1100 gevangenen mee. 

De psycholoog Irving Janis gebruikte als eerste de term Groupthink gebruikt om de besluitvormingsprocessen van de Amerikaanse overheid in 1961 te verklaren. Zijn conclusie was dat disfunctioneel groepsinteractie- en communicatiegedrag, in de vorm van overmatig streven naar harmonie, leidt tot slechte beslissingen (Janis, 1972).

Groupthink is een „denkwijze waarin personen vervallen wanneer ze lid zijn van een hechte groep, wanneer het streven van de groepsleden naar eenstemmigheid hun motivatie om alternatieve wegen realistisch te beoordelen overstemt.“ — Irving Janis (1972, p. 9)

Groepen nemen een beslissing zonder eerst alternatieven af te wegen. Wat dit concreet betekent wordt geïllustreerd door de zogenaamde Abilene Paradox heel goed (Harvey, 1974):

Op een warme dag speelt een gezin in Texas domino op het terras. De schoonvader stelt voor om ‘s avonds uit eten te gaan in Abilene, 53 mijl verderop. De man stemt in. De vrouw heeft haar bedenkingen vanwege de hitte en de lange rit, maar wil de anderen niet teleurstellen en stemt ook in. De schoonmoeder stemt als laatste in; ze zegt dat ze al lang niet meer in Abilene is geweest. 

Uitgeput keert de familie ‘s avonds terug van de lange reis. Het eten was, net als de reis, niet goed. Een van de vier zegt eerst oneerlijk dat het een goede reis was. De schoonmoeder antwoordt dat ze eigenlijk liever thuis was gebleven en alleen mee is gegaan omwille van de anderen. De vrouw zegt nu ook eerlijk dat ze mee is gegaan om niemand teleur te stellen. Tot slot opent de schoonvader dat hij de reis in eerste instantie had voorgesteld omdat hij dacht dat de anderen zich zouden vervelen op het terras. 

In de groep heerst verbazing dat ze iets hebben gedaan waar niemand van hen zin in had - alleen omdat niemand openlijk heeft gezegd wat zijn mening werkelijk is.

Voor zover Abilene Paradox Hoewel dit niet te vergelijken is met politieke misstappen, laat het wel zien wat de gevolgen van groupthink zijn.

Aandoeningen en symptomen voor Groupthink

In principe wordt groepsdenken bevorderd door een samenspel van drie factoren. 

1. Een hoge mate van groepscohesie: Groepscohesie is het “wij-gevoel” dat voortkomt uit gedeelde meningen en wederzijdse sympathie. In het beste geval leidt een hoge cohesie tot teamgeest; maar helaas kan het ook negatieve gevolgen hebben, zoals groupthink, omdat teamleden het liever eens zijn met de algemene opinie dan het positieve klimaat geweld aan te doen. 
2. Structurele gebreken van de organisatie: De tweede voorwaarde ligt niet in het team, maar in de organisatiestructuur. Als daar structurele fouten zitten, bijvoorbeeld als het team is afgesneden van relevante informatie (zoals bijvoorbeeld het geval kan zijn bij raden van bestuur, omdat weinig informatie over processen naar boven in het bedrijf wordt doorgegeven), kunnen er geen beslissingen worden genomen die van alle kanten belicht zijn. Een zeer directieve leiding van het team kan ook problematisch zijn, omdat soms wordt uitgegaan van de mening van de leidinggevende.
3. Situationele context: Als het team onder veel psychologische stress staat door externe factoren zoals tijdsdruk, worden beslissingen vaak niet goed doordacht.

Een experiment uitgevoerd door de sociaal psycholoog Solomon Ash (1951) heel opvallend: Een groep krijgt de opdracht om te bepalen welke van de drie lijnen even lang is als de referentielijn.

Als de meerderheid van de groep een overduidelijk verkeerde oplossing kiest, kiest de proefpersoon ook voor diezelfde oplossing. Symptomatisch voor groupthink is dus onder meer een hoge mate van conformiteit. Bovendien voelen teams zich vaak onkwetsbaar voor aanvallen van buitenaf, omdat ze heel zeker zijn van hun zaak. Een interessant aspect is ook dat de druk om uniformiteit te bereiken ertoe leidt dat er simpelweg wordt aangenomen dat beslissingen unaniem zijn - hoewel er nooit duidelijke instemming is geuit. De stilte van een teamlid wordt dan onder meer al als instemming met de algemene mening beschouwd. 

De gedragingen van teams waarin groupthink optreedt, worden voornamelijk gekenmerkt door conformiteit. Maar wat kun je nu doen tegen dit streven naar eenstemmigheid - vooral als het in retrospectieven optreedt?

Groupthink voorkomen - wat te doen tegen groepsdenken in retrospectieven?

Een eenvoudige maar effectieve manier om groepsdenken te vermijden is om eerst anoniem naar meningen te vragen. Je kunt dit bijvoorbeeld doen door vóór de retro te vragen naar items over bepaalde onderwerpen en vervolgens de resultaten in de retro te bespreken. Dit is ook hoe de retro tool van Echometer werkt: je kunt onderwerpen die je interesseren vastleggen met behulp van psychologische items en deze gebruiken om de retrospective vorm te geven. De anonimiteit geeft niet alleen elk teamlid de kans om zijn mening te geven, maar doet dit ook in een psychologisch veilige sfeer.

Om groepsdenken bij de bespreking van de anonieme enquête te voorkomen, moet aan het begin worden benadrukt hoe belangrijk het is dat iedereen zijn zegje kan doen en dat mensen in een “leidinggevende positie” in het team zich eerst moeten inhouden. Dit kan voorkomen dat deze mensen een anker uitwerpen met hun mening of een gemeenschappelijke basis voor verdere discussie suggereren. 

Externe meningen inwinnen kan ook nuttig zijn. Mogelijke buitenstaanders zijn bijvoorbeeld individuele leden van andere teams of vertegenwoordigers van de klant. Als je Retro niet wilt openstellen voor buitenstaanders, is het mogelijk om een Advocatus Diaboli om te bepalen wie de mening van de groep zal aanvechten met behulp van tegenargumenten.

Als je merkt dat er vaak stilte heerst in je team als het gaat om het uiten van meningen of dat de meningen van individuen overhaast worden geaccepteerd, moet je je afvragen of het team de neiging heeft tot groupthink. Als dit het geval is, zijn er gelukkig relatief eenvoudige manieren om dit te voorkomen, zodat er in het team optimale beslissingen kunnen worden genomen. De eerste stap is om je bewust te worden van dit fenomeen in het team en er gericht mee om te gaan. Inzicht is immers de eerste stap naar verbetering.

#LosGo’s #CcontinueVerbetering

Als je nog op zoek bent naar een geschikt retrobord (met 60+ retromethoden), dan kan ons artikel je daarbij helpen: De beste retro boards in vergelijking.

Bronnen

Asch, S. E., & Guetzkow, H. (1951). Effecten van groepsdruk op de wijziging en vervorming van oordelen. Documenten van Gestaltpsychologie, 222-236.

Harvey, J. B. (1974). De Abilene paradox: Het beheer van overeenstemming. Organisatiedynamiek, 3(1), 63–80. https://doi.org/10.1016/0090-2616(74)90005-9

Janis, I. L. (1972). Slachtoffers van groepsdenken: Een psychologische studie van buitenlandse beleidsbeslissingen en fiasco’s. Houghton Mifflin.