Model voor verandermanagement volgens Lewin: Uitgelegd met voorbeeld
Naast de Kotter model Het model voor verandermanagement van Lewin is een van de meest invloedrijke modellen op het gebied van verandering.
Door veranderende randvoorwaarden en toenemende concurrentie als gevolg van globalisering moeten bedrijven in de huidige VUCA -wereld wordt steeds meer blootgesteld aan verandering. Als gevolg daarvan worden managers extra belast en uitgedaagd. Beheer van veranderingen In deze context kunnen modellen een belangrijke ondersteuning zijn voor succesvol veranderingsmanagement.
Veranderingsmanagement Lewin - Het basisidee
Lewindie een van de voorvaders is van de Sociale psychologie ontwikkelde de veldtheorie in de jaren 1940. Het basisidee houdt in dat krachtvelden uit de natuurkunde worden overgebracht naar sociale contexten. Hij maakt onderscheid tussen twee soorten krachten:
- Versnellende krachten – Krachten die verandering teweegbrengen
- Vertragende krachten – Krachten die verandering tegengaan
Bij de vertragende krachten willen stabiliteit en de status quo behouden blijven. De vertragende krachten daarentegen ondersteunen verandering en willen bestaande structuren afbreken. Beide soorten krachten zijn gelijkwaardig en zijn nodig om veranderingen succesvol te managen. Het bedrijf staat voor de uitdaging om deze krachten in balans te houden. Als de vertragende krachten overheersen, stagneert het bedrijf en gaat het ten onder aan weerstand. Aan de andere kant heeft het bedrijf te weinig tijd om zich te vestigen zodra de versnellende krachten overheersen.
De drie fasen van Lewins model voor verandermanagement
Wil een bedrijf succesvol omgaan met verandering, dan moet het drie veranderingsfasen doorlopen: Lewin maakt in zijn model voor verandermanagement onderscheid tussen de drie fasen ontdooien, verplaatsen en bevriezen. De eerste fase omvat het “ontdooien” van de huidige situatie, de tweede fase het eigenlijke veranderingswerk en dus de overgang van de oude naar de nieuwe toestand. Tot slot beschrijft Lewin het “bevriezen” van de huidige toestand in de derde fase. De volgende figuur illustreert de drie fasen van het model.
Om de fasen te illustreren, worden ze uitgelegd aan de hand van een voorbeeld: Stel je een bakkerijbedrijf voor dat tijdelijk de winkel moest sluiten tijdens de lockdown als gevolg van de Corona-crisis en daarom nu wil overstappen op een bezorgservice.
- Fase: Invriezen
Aanvankelijk bevindt de organisatie zich in een innerlijk evenwicht. Om verandering teweeg te brengen, moeten de versnellende krachten de overhand krijgen. Alleen dan wordt de noodzaak van verandering erkend. Managers moeten duidelijk maken wat er moet veranderen. Het is ook belangrijk dat het management de twijfels en zorgen van werknemers serieus neemt en ze aanpakt.
Voorbeeld: De manager van de bakkerij roept de werknemers bij elkaar in een vergadering en legt hen de huidige situatie uit. Ze legt uit dat het bedrijf moet overstappen op een bezorgservice om de vaste kosten te kunnen blijven dekken. Sommige medewerkers zijn bezorgd dat klanten de bezorgservice niet zullen accepteren en hun bakproducten liever in de supermarkt kopen. De manager neemt deze zorgen serieus en bespreekt ze in de vergadering.
- Fase: Bewegen
Voortdurende veranderingen kenmerken de tweede fase van het model. Open communicatie is van groot belang, zodat misverstanden en onbeantwoorde vragen van de deelnemers worden opgehelderd om het ontstaan van geruchten te voorkomen. Om nieuw gedrag zo snel mogelijk te implementeren, moeten managers medewerkers bij het proces betrekken. In de regel daalt het prestatieniveau aanvankelijk in deze fase, omdat er interne middelen nodig zijn voor de verandering en werknemers daardoor niet hun volledige prestatiepotentieel kunnen ontwikkelen.
Voorbeeld: In de vergadering neemt de manager alle open vragen van de medewerkers aan en beantwoordt ze gedetailleerd en open. Ze probeert de medewerkers ook bij het proces te betrekken door regelmatig om suggesties voor verbetering te vragen.
Ondergaat jouw bedrijf momenteel veranderingen? Dan kan het gebruik van onze softwaretool je helpen. Het ontwikkelt managers tot coaches voor hun teams. Op de volgende link kun je zien hoe Shopware Echometer integreert in het retroproces.
Veldverslag Miele- Fase: Invriezen
De consolidatie op lange termijn en integratie van de veranderingen in de bedrijfscultuur is het doel van de derde fase. Er moet dus weer een balans worden gevonden tussen de twee krachten. Voor deze fase moet voldoende tijd worden ingepland, zodat het bedrijf niet terugvalt in oude gedragspatronen. Om dit te voorkomen moet het management voortdurend een analyse maken van de huidige situatie. Volgens het model voor verandermanagement van Lewin is het belangrijk dat successen worden gevierd en dat het management ondersteuning biedt aan werknemers in de vorm van training of workshops. De prestatiecurve van het bedrijf is ofwel terug op hetzelfde niveau als voor de verandering of hoger.
Voorbeeld: In de nabije toekomst maken de directeur en de adjunct-directeur voortdurend as-is analyses van de huidige stand van zaken. Nadat de eerste vijftig orders zijn uitgeleverd, prijst de manager de medewerkers om het eerste succes te vieren. Vooral in het begin worden meerdere keren per week workshops aangeboden om de medewerkers te ondersteunen in de nieuwe situatie.
De volgende figuur toont de verdeling van de twee krachten tijdens de drie fasen:
Veranderingsmanagement Lewin - Conclusie
Lewin verdeelt het veranderingsproces in drie fasen, die een bedrijf moet doorlopen om een verandering succesvol door te voeren. Voor het behoud van een organisatie op de lange termijn is het noodzakelijk dat er een balans is tussen de tegengestelde gewichten. Hopelijk heeft het bovenstaande voorbeeld bijgedragen aan een beter begrip!
Bronnen - Change Management Lewin
Lauer T. (2019): Verandermanagement. Fundamentals and success factors, 3e editie, Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Lewin K. (1947): Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reallity in Social Science, Social Equillbrla and Change, in: Human Relations 1 (1), pp. 5-41 [online]. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/001872674700100103
