5 faser i et retrospektiv alene er ikke nok: Double Diamond-modellen

Mange team endrer ofte formatet og utformingen av fasene i retrospektivet for å sikre variasjon og stimulere teammedlemmenes kreativitet. Men hva er egentlig den avgjørende faktoren for et vellykket retrospektiv? “Double Diamond”-modellen gir et vinnende perspektiv på fasene i et retrospektiv.

Spesielt hvis teamet ditt er misfornøyd med retrospektivene, kan modellen være en spennende tilnærming til å forbedre strukturen, tidseffektiviteten og ikke minst resultatene av retrospektivene.

Det finnes tusenvis kreative ideer , med hvilke metaforer man kan gjennomføre retrospektiver: Fra Starfish- til Sailboat-metoden. Selv om disse «temaene» kan være en flott stimulans for å bringe variasjon inn i retrospektivet og hjelpe teammedlemmer til å tenke nytt og endre perspektiv, er ikke det nok alene.

Effektiviteten avhenger i stor grad av ett aspekt som alle vellykkede retrospektiver har til felles. Dette bringer oss tilbake til “den doble diamanten”.

Modellen har sin opprinnelse i den allerede i 1996 publiserte Divergens-konvergens-modellenutviklet av Béla H. Bánáthy, professor ved UC Berkeley og San Jose State University. Modellen skiller i hovedsak mellom “divergent tenkning” og “konfluent tenkning”, og har blitt etablert, særlig i designtenkningsmiljøet, som en Brukerorientert designprosess etablert.

I diagrammet ser divergens-konvergensmodellen ut som to diamanter (derav navnet “dobbel diamant”):

Nettopp dette perspektivet med “divergerende” og “konvergerende” kan med fordel overføres til retrospektiver. Også her er målet å samle så mange perspektiver som mulig i fasen “innsamling av data” gjennom divergerende tenkning (divergerende), som deretter samles igjen i fasen “generere innsikt” (konvergerende). Det er spesielt viktig å skille disse to fasene fra hverandre: 

• Hvis man ikke sørger for å gi nok plass til divergerende tenkning, kan viktige perspektiver gå tapt. Eller man tar ikke hensyn til problemer som ikke nevnes fra begynnelsen.
• Hvis man unnlater å slå sammen og prioritere, blir det gjerne for mange enkeltproblemer igjen. Da har man en tendens til å utlede tiltak for alt, noe som resulterer i en Tidshåndtering i retro ikke kan overholdes.

Mens den første halvdelen av den 4-fasede Double Diamond-modellen dermed er i den klassiske De 5 fasene i en retro tas i betraktning, blir den andre diamanten (dvs. den andre halvdelen) ofte neglisjert både i fasemodellen og i praksis.

Den fjerde fasen av retrospektivet kalles “Bestem hva som skal gjøres” og ikke “Finn ut hva som kan gjøres” (noe som ville vært bedre i henhold til Double Diamond-modellen). Problemet med “Bestem hva som skal gjøres” er at “løsningsrommet” ikke blir tilstrekkelig utforsket, og at man fristes til å holde fast ved den første løsningen på grunn av tidspresset. Hvis tiden tillater det, bør man derfor bevisst skille mellom “Discover what could be done” (divergerende) og “Decide what to do” (konvergerende).

Så mye om teorien. Hva kan du lære av dette i praksis? Her er mine tips til hvordan du kan bruke “Double Diamond”-modellen i de ulike fasene av ditt neste retrospektiv:

1. ingen handling i første omgang

For noen team har det blitt en lite attraktiv vane å ville fange opp alle tiltak som kastes inn i rommet direkte i “datainnsamlingsfasen”.

Konsekvensen: Dynamikken som er nødvendig for den divergerende tenkningen, blir forstyrret, og det blir vanskeligere å få nye perspektiver. Prøv i stedet å bevisst notere ideer til tiltak som en idé – ikke som et endelig tiltak i retroen.

2. bore dypere inn i problemene (åpne den første diamanten)

Tilbakemeldinger på post-it-lapper er ofte korte og dermed gjenstand for tolkning. Hvis tilbakemeldinger ikke er helt klare, eller virker uvanlige, still aktive forståelsesspørsmål – heller ett spørsmål for mye enn ett for lite. Av og til vil du merke at din opprinnelige forståelse av en tilbakemelding endrer seg.

En annen fordel: Spørsmålene dine vil sannsynligvis også hjelpe de andre teammedlemmene til å øke sin forståelse.

3. Bestem deg for hva som virkelig er viktig (lukk den første diamanten).

Avhengig av teamets størrelse kan antallet tilbakemeldinger bli overveldende. Før man utleder tiltak, må man derfor ta en beslutning om hvilke temaer som er verdt en egen tidsramme for utledning av tiltak.

Først når det er klart hvilke temaer det er best å diskutere med hele teamet, bør den andre diamanten åpnes.

4. Utforsk løsningsrommet (åpne den andre diamanten).

Ikke la deg friste til å bare presse frem den første og beste løsningen. Her er en tommelfingerregel: Ta deg minst tid til å tenke gjennom 1 til 2 alternative løsninger for hvert fokustema. Det vil ikke sjelden skje at en av de alternative løsningene foretrekkes til slutt – da kan du gjerne tenke på Echometer :-)

5. kun tiltak av stor betydning

Det er ikke vanskelig å registrere 10 tiltak fra et retrospektiv. Det som er vanskelig, er å registrere de 1-3 riktige tiltakene. Ingen kan huske 10 tiltak, og ingen har motivasjon til å holde styr på så mange tiltak. Hvis du utleder 10 tiltak, vil sannsynligvis 5 av dem falle helt til jorden, 3 vil ha liten eller ingen effekt, og bare 2 vil bli husket og bringe teamet videre.

Så trikset er å fokusere på de tingene som virkelig har en konkret innvirkning på så mange teammedlemmer som mulig.

For øvrig kan verktøyet fra Echometer, som er spesielt utviklet for å gjennomføre virkelig verdiskapende retrospektiver, også være til hjelp. Du finner mer informasjon om det i boksen nedenfor.

For meg var modellen en stor hjelp til å forstå hva som gjør en retro vellykket. Derfor håper jeg at “Double Diamond” også vil gi deg en rød tråd for å gjøre hver retro til en suksess, til tross for all variasjonen i retrospektivene dine.