Rammeverk: Hvordan forstå og endre organisasjonskulturen

Definisjoner av organisasjonskultur

I vitenskap og forskning finner man vanligvis svært abstrakte definisjoner av organisasjonskultur. Det høres omtrent slik ut:

“[Organisasjonskultur er] et system av felles tanke-, følelses- og handlingsmønstre, samt normer, verdier og symboler som formidler dem, i en organisasjon.”

Definisjon fra Oppslagsverk for næringslivet

Men selv om denne definisjonen er nyttig for forskningen, finnes det også praksisplasser som definerer organisasjonskultur på en mye mer praktisk måte:

“Din kultur = dine handlinger.”

Definisjon ifølge Daniel Coyle fra “Kulturens dreiebok”

Hvilken definisjon er riktig? Handler det om normer og verdier eller om handling?

Svaret blir tydeligere hvis vi legger til en tredje, noe mer helhetlig versjon med organisasjonspsykologen Edgar Scheins definisjon: Ifølge hans kulturnivåmodell består organisasjonskulturen av tre nivåer: Nivået for synlig atferd, nivået for verdier og nivået for grunnleggende antakelser.

Vi ser altså at kultur definitivt er noe som kan observeres konkret i form av atferd, men samtidig har den også dypere nivåer som ikke er så lette å gjenkjenne og endre.

Typer av organisasjonskulturer

Når man analyserer de ulike atferdene og verdiene i en organisasjonskultur, kan resultatene visuelt segmenteres i typer ved hjelp av koordinatsystemer.

En klassisk modell er “Modell for konkurrerende verdier som en sammenstilling av verdiene Intern vs. Ekstern på X-aksen og Stabilitet vs. Fleksibilitet på Y-aksen som en 2x2-matrise.

Følgende typer organisasjonskulturer oppstår:

• Fleksibel og intern: Disse som “Klanens kulturDen organisasjonskulturen som omtales som “teamkultur”, er fleksibel i sitt samarbeid og fokuserer spesielt på interne behov. Det er mange uformelle og formelle relasjoner, også på tvers av teamgrensene. Folk er ivrige etter å hjelpe hverandre med å komme videre. I en klankultur er det alltid fokus på å gjøre ting sammen.
• Fleksibel og ekstern: Disse som Adhokrati organisasjonskultur finnes i kundeorienterte og fleksible bedrifter. Teammedlemmene er ute på vegne av kunden og kan effektivt initiere endringer i selskapet. Dette skaper en sterk kundeorientering som i mindre grad baserer seg på standardiserte prosesser eller roller. Målet er å være kreativ og gjøre nye ting.
• Stabil og intern: Rigide hierarkier med fokus på etterlevelse av interne regler og behov. Her finner du først og fremst (men ikke bare) myndigheter og statlige organisasjoner som er utstyrt med et strengt definert mandat, og alt er rettet mot å oppfylle nettopp dette mandatet. Disse hierarkiene er designet for å gjøre ting riktig.
• Stabil og ekstern: Disse Markedsorganisasjoner skape prosesser og kontrollmuligheter for å styrke markedsorienteringen. I motsetning til adhokratiske organisasjonskulturer er markedsorientering pålagt fra toppen, og rom for endring oppstår bare hvis det kan oppnås gjennom den rigide beslutningsprosessen.

Fra lignende par av verdier Ytterligere modeller og graderinger av typer organisasjonskulturer resultat. Mye mer spennende enn en teoretisk klassifisering av organisasjonstyper er det imidlertid å se på reelle eksempler på disse typene organisasjonskulturer.

Eksempler på organisasjonskulturer

Så la oss se på eksempler på organisasjonskulturer. Som vi har lært av definisjonene, finnes det ting vi kan observere konkret, og verdier eller grunnleggende antakelser som vi i det minste kan trekke konklusjoner om gjennom våre observasjoner.

Organisasjonskultur i oppstartsbedrifter: Echometer

Oppstartsbedrifter er en spesiell type organisasjon fordi de opererer i et usikkert og raskt skiftende miljø. På bakgrunn av disse rammebetingelsene legger oppstartsbedrifter vanligvis vekt på en organisasjonskultur som tillater raske beslutninger og mye personlig ansvar. 

I oppstartsbedriften Echometer bruker de for eksempel holokrati som organisasjonsform. Hos Holokrati er en metodikk som gjør det mulig å desentralisere mye ansvar, noe som burde gjøre det mulig å ta raskere beslutninger. Denne typen samarbeid tyder på at organisasjonskulturen i Echometer bygger på verdien av eierskap. 

Kjerneverdiene finnes vanligvis igjen flere steder. Hos Echometer kan for eksempel ansattes arbeidstider være fleksible – enda en indikasjon på verdien egenansvar. I kulturer der egenansvar er mindre viktig, utøves det betydelig mer kontroll.

Organisasjonskultur i e-handel: Amazon

Den Organisasjonskultur hos Amazon kjennetegnes blant annet av et sterkt fokus på prestasjoner og konkurranse.

Dette kommer for eksempel til uttrykk ved at lederne i Amazon formulerer sin kritikk svært direkte og hardt. Jeff Bezos selv krever i Amazons lederskapsprinsipperat ledere i Amazon bør ha “ubarmhjertig høye standarder”, selv om tredjeparter anser disse standardene for å være urimelig høye.

Organisasjonskultur i Big Tech: Google

I motsetning til Amazon har Google en mindre prestasjonsorientert bedriftskultur. I stedet fokuserer Google på innovasjonskraften og det å være en innovativ bedrift. nødvendig psykologisk trygghet.

I tillegg til alt det gode som finnes på Google Campus, som mat, sport og spill, tilbyr Google sine ansatte, 20% av arbeidstid investere i innovative prosjekter etter egen interesse.

Forordninger som disse gjør det klart: Google legger stor vekt på innovasjon og forsøker å legge forholdene til rette for det.

Kanskje har du lagt merke til noe i eksemplene: De vellykkede eksemplene på organisasjonskulturer er som regel kundeorienterte og fleksible. Det er selvsagt stor forskjell på hva som kjennetegner dem, og hvordan de konkret er utformet på adferdsnivå.

Men for alle organisasjoner som har behov for å ta igjen etterslepet, melder spørsmålet seg naturlig nok: Hvordan kan vi utvikle organisasjonskulturen vår?

Hvordan endre organisasjonskulturen

For det første, ja, organisasjonskulturen kan faktisk endres. Hvor man begynner med denne endringen, avhenger av den konkrete utgangssituasjonen og målet.

Det fine er at alle kan begynne i det små: Nemlig med egne handlinger og rutiner i eget team. Ved å endre atferd kan også holdninger og verdier endres over tid.

På teamnivå er det med Kanban og Scrum fantastiske rammeverk som kan brukes på atferdsnivå for å videreutvikle organisasjonskulturen i retning av mer fleksibilitet og kundeorientering.

Teamenes evne til å endre seg avhenger i stor grad av den Psykologisk sikkerhet for teamene som derfor absolutt bør sikres på forhånd.

Organisasjonsdesign og -endring

Når det gjelder problemer som tilbakevendende konflikter mellom team eller beslutningsprosesser i organisasjonen, er det imidlertid ofte ikke nok å presse på for endring bare på individ- eller teamnivå. I slike tilfeller må man også ta hensyn til organisasjonens utforming.

Årsaken er at mange klassiske organisasjonsformer med faglige siloer fremmer atferd som strider mot moderne verdier som personlig ansvar og innovasjon. Når det gjelder slike symptomer, kan en bærekraftig løsning ikke unngå også å ta for seg de Organisatorisk utforming Ønsker vi virkelig en arbeidsdeling der hver enkelt medarbeider bare er et lite tannhjul i et stort hjul? Eller ønsker vi en organisasjon der eksperter fra ulike avdelinger sammen utvikler nye løsninger på egen hånd (nøkkelord “Tverrfunksjonelle team”)? 

Endringen i organisasjonsdesignet er derfor en transformasjon på to nivåer: Målet er å endre både organisasjonsformen og organisasjonskulturen. Slike endringsprosesser kan ta flere år, men er ofte uunngåelige for å oppnå en bærekraftig løsning.

Play

Verktøy og teknikker for organisasjonsutvikling

Mange bedrifter har gjennomgått en slik transformasjon de siste årene i forbindelse med digitaliseringen. Det er utviklet ulike verktøy og teknikker for organisasjonsutvikling:

Designtenkning

Grunnlaget for all organisasjonsutvikling er en felles forståelse av organisasjonens verdier. Ofte oppstår det atferdsmønstre i hierarkier som fokuserer sterkt på interne prosesser og regler. Disse gamle tankemønstrene må brytes ned. For at kundeorientering skal bli forstått i alle deler av bedriften, er det følgende som gjelder Designtenkning som en teknikk. Gjennom Design Thinking lærer ansatte å forstå merverdien av sitt eget arbeid bedre – og fremfor alt: Å tenke sin egen merverdi ut fra kunden.

Åpent område

Når denne grunnleggende kunnskapen om kundeorientering er skapt, er spørsmålet hvilke konsekvenser dette får for organisasjonsstrukturen. Open Spaces er et effektivt verktøy for dette: 

På Åpent område er et verktøy for deltakende organisasjonsutvikling. Det innebærer at man holder en åpen workshop med alle ansatte og utformer eksperimenter for organisasjonsutvikling, som deretter prøves ut i 100 dager og reflekteres over i en ny workshop.

Agile-rammeverk som SAFe og LeSS

Spesielt for selskaper innen IT-området som allerede har erfaring med Scrum på teamnivå, bruker de ofte rammeverk som Scaled Agile Framework når de skalerer moderne, kryssfunksjonelle arbeidsmetoder SAFe og Large Scale Scrum LeSS. Målet med begge rammeverkene er å la Scrum-team jobbe parallelt og uavhengig av hverandre med tilpassede backlogs for å kontinuerlig skape merverdi for kundene som en organisasjon.

Kollegialt lederskap og tjenende lederskap

Mens SAFe og LeSS har en tendens til å fokusere mer på produkt- og IT-organisasjoner, er modeller for kollegial ledelse bransjeuavhengig som et middel for agil organisasjonsutvikling etablert.

Kollegialt lederskap er en samlebetegnelse for arbeidsmåter der ansvaret desentraliseres på en målrettet måte slik at raske beslutninger og selvorganisering blir mulig. Holokrati og Sosiokrati er utbredte modeller for organisasjonsutvikling i retning av mindre hierarkiske og mer selvbestemte arbeidsmåter.

I disse agile organisasjonsformene finnes det fortsatt lederroller. Den store forskjellen er at ledelse ifølge Tjenende lederskap tankegangen alltid forstås som en tjeneste til teamene.

Retrospektiver (forkortet “Retros”)

Retrospektiv er et workshopformat som agile team bruker for å kontinuerlig forbedre samarbeidet og videreutvikle seg som et team.

Hvis retrospektiver systematisk innføres som et verktøy for organisasjonsutvikling, blir det en effektiv og bærekraftig endringsprosess nedenfra og opp som involverer alle ansatte, samtidig som det forbedrer Psykologisk sikkerhet for teamene styrker.

Echometer er en løsning som gjør kultur- og organisasjonsutvikling målbar og formbar ved å kombinere retrospektiver, 1-til-1-møter og pulsmålinger. Hvis du er i gang med å utvikle team, bør du prøve det:

Lær mer om Echometer

En-til-en-møter

Mange agile ledere og tekniske ledere har jevnlige en-til-en-møter med sine medarbeidere.

Målet er typisk å gi operativ støtte på den ene siden, men også å kontinuerlig utvikle medarbeiderne på grunnlag av regelmessige mål på den andre siden. Det er nettopp her kulturen også kan utvikles i mikrotrinn.

Konkret er en slik utveksling spesielt verdifull når teammedlemmer setter seg mål selv – og når du stiller gode spørsmål. 

Relevante spørsmål er bra hvis de handler om de viktigste forutsetningene for en fornøyd og produktiv medarbeider. Det er her vårt 1-til-1-møteverktøy med et stort bibliotek av spørsmål kommer inn i bildet.

Følgende eksempelmal viser deg hvilke spørsmål du kan diskutere i ditt en-til-en-møte – og fremfor alt måle. Prøv det gjerne uten å logge inn via knappen:

Konklusjon

Elon Musk legger stor vekt på at Tesla ikke primært produserer biler, men heller “maskinene som bygger maskinene (dvs. bilene)”. Dette utsagnet understreker at bedrifter aktivt må forme og utvikle sin egen verdiskapning. Bare på denne måten kan bedriftene skape konkurransedyktige og innovative produkter og tjenester på lang sikt. I så måte er organisasjonskulturen en viktig bærebjelke for enhver bedrifts langsiktige suksess.

Denne organisasjonskulturen omfatter både abstrakte verdier og konkrete handlinger i hverdagen. Hvis begge deler er i tråd med organisasjonens mål, blir organisasjonskulturen et viktig endringsverktøy. Verktøyet er kjent, så her er det bare å sette i gang: La oss forme kulturene våre!