Å gjøre smidig vs. å være smidig - Hvorfor bedrifter mislykkes med den smidige kulturen
Stå til høyre, gå til venstre. Gult er plast, blått er papir. Goethes Faust, Beethovens tredje. Selv om vi ikke er direkte klar over det, er det alle kjennetegn ved tysk kultur. Og som kulturen i et land, er også kulturen i en organisasjon: Den leves, men ikke nødvendigvis oppfattes. Man kan bruke agile metoder, men ikke ta hensyn til de underliggende verdiene. “Doing agile vs. being agile”. Likevel påvirker kulturen tankegangen og handlingene til menneskene i organisasjoner. Peter Drucker visste allerede hvilken utrolig viktig rolle den passende kulturen spiller i transformasjoner: «Culture eats strategy for breakfast.»
Doing agile vs. being agile – Bedrifter mislykkes på grunn av den agile kulturen
Det skjer et skifte i arbeidslivet. For å være konkurransedyktige og for å kunne reagere aktivt på endringer er mange bedrifter i ferd med å omstille seg. Digitalisering og Arbeidsliv 4.0 er drivkreftene bak denne omstillingen. En spesielt lovende type endring er omstillingen til en smidig organisasjon: Smidighet lover høyere produktivitet og økt medarbeiderengasjement. Dette har i sin tur en positiv innvirkning på selskapets vekst og suksess.
Engasjerte medarbeidere og bedriftsvekst – det sier ingen toppleder nei til. Men det er ikke så enkelt med den agile endringen. Undersøkelser viser at selv om de fleste store selskaper er inne i en transformasjonsprosess, har de også mislyktes. En og annen CEO spør seg selv: Hva er grunnen til at KPI-ene ikke endrer seg, selv om vi har innført smidige rammeverk?
Den Rapport om tilstanden til Agile viser ganske tydelig hva dette skyldes. Agiler Endring betyr endring i bedriftskulturen. Det er ikke nok å innføre nye metoder, som Scrum, for å lykkes med å jobbe smidig. En bedriftskultur som ikke er i tråd med det smidige manifestet, er den største årsaken til at smidige prosjekter mislykkes.
Doing agile vs. being agile og den agile kulturen – hva betyr det?
Kulturen i et selskap formes av mennesker. Av individer og av relasjonene mellom disse individene. Generelt sett kan det sammenlignes med den Tankegang på organisasjonsnivå. Hvis dette tankesettet ikke er “smidig”, kan ikke smidig endring finne sted. Det er flere faktorer som bidrar til dette tankesettet på organisasjonsnivå. De viktigste er tillitskulturen mellom ledelsen og de ansatte, lederstilen og utviklingen av de ansatte. Rammen for helheten er organisasjonens struktur.
I overført betydning kan kulturell endring også sees på som en et hus (Hofer & Thonet, 2019). På et fundament av felles grunnleggende antakelser står tre søyler: Tankesett, atferd og arkitektur og design. Endring må drives frem i alle tre, slik at en felles visjon, som er paraplyen, kan vokse frem.
Lykkes med å skape en smidig kultur
Siden kultur er avhengig av menneskene, er det også der utgangspunktet for en kulturell endring ligger. Først må selvfølgelig konteksten være en grobunn for det agile tankesettet. I denne sammenhengen betyr kontekst strukturen i selskapet. Medarbeidere bør føle seg nær ledelsen – ledelsen bør ikke representere den uoppnåelige beslutningsmakten. Agile selskaper opererer ofte i en nettverksstruktur som er preget av slankhet og korte beslutningsveier.
Man bør altså først endre situasjonen. Det viser seg raskt at den endrede situasjonen er en forutsetning for endringer i tankesettet. Ofte får tankesettet skylden for mislykkede transformasjoner – men et tankesett kan ikke utvikle seg hvis konteksten ikke tillater det. Hvis vi skylder på tankesettet, er vi underlagt grunnleggende attribusjonsfeil.
En smidig bedriftsstruktur krever en ny Ledernes selvbilde . De skal være “enablers”, dvs. gjøre det mulig for de ansatte å lykkes og utvikle seg videre. I denne rollen er det en fordel om de er Agile verktøy bruk. Klarer lederne å transformasjon til å lede og kommunisere en visjon, inspirerer de medarbeiderne sine.
Inspirerte medarbeidere er mer tilbøyelige til å forstå hvorfor og hvordan de kan utvikle seg videre. Grunnleggende for dette er utviklingen av en Growth Mindse - se artikkel om dette . Hvis de oppmuntres til å se på arbeidet som en læringsprosess, endres måten de håndterer utfordringer og endringer på.
Doing agile vs being agile – begynn med agile metoder
Når disse grunnsteinene er lagt, kan agile rammeverk innføres. Det trenger selvfølgelig ikke å være en tidsmessig påfølgende prosess – en innføring av rammeverkene parallelt med kulturendringen er også mulig. Egentlig burde det ikke hete «Doing agile vs being agile», men «Doing agile gets you to being agile».
Arbeidet med selvorganiserte team, for eksempel med Scrum , gjør det mulig for selskaper å reagere mye raskere på endrede krav og dermed være vellykket i et miljø i endring. En konsentrasjon om innføringen av disse metodene eller rammeverkene, uten å tenke på medarbeiderne på forhånd, kan imidlertid føre til at endringen mislykkes. Så gå i dialog med dine medarbeidere – hva er de opptatt av? Hva trenger de? Føler de seg klare for å jobbe med agile metoder?
Tenk nøye gjennom hvordan du gjør det klart for dem: Hva får de ut av det?
Veldig viktig: Ikke mist troen. Det finnes nok eksempler på at det er mulig å endre bedriftskulturen fundamentalt!
For virkelig å komme til «Being agile», er retrospektiver trolig en av de viktigste hendelsene. De kan brukes til å smidige verdier til å reflektere. Og på smidig tankesett til medarbeiderne. Nettopp derfor har vi forresten utviklet vårt retrospektive verktøy – direkte fra det psykologiske fakultetet ved universitetet i Münster. Mer informasjon om dette finner du her nedenfor 🙂
Vil du gå fra å gjøre smidig til å være smidig? Reflektere over de agile verdiene og begynne med tankesettet? Det er nettopp derfor vi har utviklet vårt retrospektive verktøy. Du finner mer informasjon her:
