360-graders tilbakemeldingskritikk: 21 uunnværlige tiltak

Forrige uke gjorde jeg litt research om erfaringer med og kritikk av 360-graders tilbakemeldinger. I den forbindelse ble jeg også tilbudt en samtale med en konsulent fra England … og som jeg først la merke til rett før samtalen: Hun er forfatteren av en bok om 360-graders tilbakemeldinger som jeg nylig har lest. Verden er liten.

I den lille erfaringsutvekslingen forsynte hun – Elva Ainsworth – meg i alle fall med et fint engelsk sitat som egner seg godt til å starte denne teksten med (resten av teksten forblir på tysk, ingen fare):

“Imagine, you are in a room with 3 mirrors around you. For the first time in your life, you can see the back of your head. And it does not look like you expected. That´s what 360º-Feedback could feel like.” — Elva Ainsworth, 360º-Feedback Consultant (elvaainsworth.co.uk)

Som vi allerede har sett i  tidligere artikler  vi kjenner oss selv relativt dårlig. Årsaken til dette er blant annet  i oppfatningsfeil . For å videreutvikle mennesker – uansett om det er i offentlig forvaltning, i foreninger eller i controlling – kan derfor innføringen av et 360-graders tilbakemeldingsverktøy egne seg (for en definisjon av 360º-Feedback, se her) hvis man tar kritikken av instrumentet på alvor. 360-graders feedback gjør det generelt mulig å sammenligne selvoppfatninger med andres oppfatninger.

Kjernemålet med 360-graders feedback er å videreutvikle (for det meste) ledere, noe som manifesterer seg i en endring av atferd eller i det minste holdninger. Kritikken mot 360-graders feedback går ofte på at dette hovedmålet i mange tilfeller ikke nås. Det kan skyldes ulike faktorer. For å nevne noen få eksempler: Dårlig kommunikasjon av instrumentet, unøyaktige vurderinger, dårlig konstruerte spørreskjemaer eller dårlig oppfølging.

Den følgende artikkelen forklarer 21 faktorer som – hvis de blir fulgt – drastisk vil øke sannsynligheten for at tiltaket lykkes. For man ønsker ikke én ting, for å bli i Elvas metafor: Å bli skremt av synet av bakhodet sitt.

Før vi forklarer suksessfaktorene før, under og etter innføringen av et 360º feedback-verktøy, har vi en liten merknad til deg som har det travelt: Denne teksten tar først og fremst for seg 360º-feedback (eller 180º- eller 270º-feedback) for Videre utvikling fra ansatte – ikke for deres Vurdering av ytelse.

Før du gjennomfører 360º-tilbakemeldingen

1. Fornemmelse: Den største feilen bedrifter gjør allerede før selve 360-graders tilbakemeldingen, er at de ikke kommuniserer formålet med tiltaket når det introduseres (Wimer & Nowack, 1998). Det må være krystallklart hvorfor den gjennomføres, f.eks. ved å knytte den til selskapets misjon, verdier eller visjon, eller ved å klassifisere den som forberedelse til en transformasjonsfase.

2. Sette spørsmålstegn ved instrumentet: Det bør reflekteres over om innføringen av et 360º-Feedback-verktøy virkelig er den rette veien å gå, eller om ikke andre metoder gir større fordeler. En innføring med de gale motivene ville være som å behandle et virus med et antibiotikum – det har ingen virkning på de underliggende problemene og fører eventuelt til uønskede bivirkninger (Wimer & Nowack, 1998). Målrettet coaching og opplæring i kommunikasjon kan derfor være bedre egnet til å utvikle individuelle atferder eller personer.

3. Utspørring av målgruppenPå samme måte bør det være tydelig gjennomtenkt og kommunisert hvem som skal motta 360-graders tilbakemeldingen. Hvis det for eksempel bare er a Hvis en leder i et større selskap mottar tilbakemeldingen, kan det føre til en tolkning av at denne personen er problembarnet som man ønsker å legge skylden på (Wimer, 2002). Det ville ikke akkurat være “beste praksis”.

4. Åpenhet rundt resultateneDet må kommuniseres tydelig hva som skjer med dataene og hvem som kan se dem. Siden målet er videreutvikling (og ikke prestasjonsevaluering), bør f.eks. ledelsesnivået bare kunne se resultatene fra alle deltakerne (hvis det var minst 5 deltakere for å sikre anonymitet) (Carson, 2006). Bedriftsutvalget bør også konsulteres.
   Får dessuten lederen også en resultatrapport? Eller bare den som mottar tilbakemeldingen selv, og han kan bestemme om han vil gi den videre? Det bør altså fra begynnelsen av stå fast omtrent en slik forestilling: Resultatene blir ikke brukt til forfremmelser eller oppsigelser – men kan heller ikke brukes som argument for å kreve en lønnsøkning.

For å si det med ordene til Shute (2008, s. 175) for å si det: 

Gode tilbakemeldinger er som et godt mord: De avhenger av tre ting: For det første har den som gir tilbakemeldingen en Motiv eller en konkret grunn til å delta, og for det andre en Mulighetå anvende tilbakemeldingen og, for det tredje, å sørge for den nødvendige Middels eller evne og ressurser til å gjøre det.

Ofte berettiget kritikk av 360-graders tilbakemelding: målenøyaktighet

Forestill deg at du ikke har et speil til å se på bakhodet ditt, men at andre må tegne det. Hvis håret skal klippes på grunnlag av denne tegningen, vil du tenke: Jeg håper dette er en god tegner! Det beste er å få flere tegninger og ta et gjennomsnitt av de nøyaktige konturene for å få et så nøyaktig bilde som mulig.

Ekvivalent forholder det seg med vurderingen av vår atferd i 360º-Feedback – bare at på bakgrunn av resultatene skal ikke håret, men atferden formes. Ups. Man trenger altså forbasket gode tegnere hhv. bedømmere (i 360-graders-feedback: tilbakemeldingsgivere) for å fremstille en tilstrekkelig såkalt hhv. målnøyaktighet. At nettopp denne målnøyaktigheten ofte ikke er til stede, er en berettiget kritikk av instrumentet. Her er et par tips for å øke nøyaktigheten.

5. Antall leverandører av tilbakemeldingerEt minimum antall personer bør delta. Relativt mange selskaper rapporterer resultater for en gruppe (f.eks. fagfellevurdering) selv om bare to eller færre har deltatt (3D Group, 2009). Den beste praksisen her er imidlertid å rapportere resultatene bare når minst 3 personer per gruppe har deltatt (f.eks. 3 kolleger på samme nivå, 3 på nivået under og en leder). Enda bedre er det om det er mellom 5 og 15 personer per gruppe som gir tilbakemelding.
   Jo flere som gir tilbakemelding, jo bedre? Vel, på et eller annet tidspunkt er resultatet presist nok, og tiden til de som gir tilbakemelding, bør ikke brukes unødig. Så 10 bør være nok.

6. Utvalg av tilbakemeldingsgivere – kjennskapHvor lenge må man kjenne noen for å kunne bedømme dem godt? Eichinger og Lombardo (2004) har i en studie funnet ut at personer som kjenner en annen person mellom ett og tre år, mest presist kunne vurdere atferden. Nest mest nøyaktige var personer med et bekjentskap over fem år, minst nøyaktige personer med et bekjentskap på under ett år. Ifølge forskerne har det altså fordeler hvis man kjenner personer litt lenger enn bare fra “førsteinntrykket” og samtidig ikke så lenge at man overgeneraliserer egenskaper ved personen.

7. Utvalg av tilbakemeldingsgivere – posisjonNår det gjelder rangeringen av nøyaktighet, kan det også sies at egenvurderingen (som i her i denne artikkelen forklart) og vurderingen av kundene er minst presis, mens lederen er mest presis og kolleger på samme nivå eller lavere er nest mest presise (Carson, 2006). Ved behov kan man lagre kundenes vurdering og dermed foreta en 270º eller 180º tilbakemelding.

8. Opplæring av dem som gir tilbakemelding: “Beste praksis” i implementeringen av 360º feedback innebærer også opplæring av feedbackgiverne (Carson, 2006). Det vil også lønne seg å trene opp tegneferdighetene i hårklippeksemplet vårt! Når det gjelder 360-graders tilbakemeldinger, vil en slik opplæring for eksempel kunne referere til Halo-effekt og den Aktualitetseffekt Tilbakemeldingsprogramvaren kan også være verdt å forklare nærmere. Hvis det er nødvendig, er det også verdt å forklare tilbakemeldingsprogramvaren nærmere.

Høres alt dette for komplisert ut for deg? Man kan naturligvis droppe enkelte trinn. Men dermed gir du sannsynligvis også avkall på en høyere kvalitet på evalueringen og tilbyr kritikerne mer angrepsflate. Generelt vil jo også 360º-Feedback-verktøyet møte mer aksept på alle sider – fra ledere til driftsråd – hvis resultatene er pålitelige.

Spørreskjemaet

For å øke kvaliteten på resultatene bør man også legge vekt på at spørreskjemaet er av høy kvalitet.

9. Nærhet til selskapetTilbakemeldingene bør også ha en klar sammenheng med bedriften eller bedriftskulturen, f.eks. ved at mottakeren av tilbakemeldingene vurderes i forhold til bedriftens verdier, og det bør være en klar sammenheng med de faktiske hverdagssituasjonene (Carson, 2006).
10. Språklig tilpasning: I tillegg bør man bruke språket som brukes i selskapet eller underavdelingen (har kanskje bedriftsrådet sin egen terminologi?), f.eks. “Teammeeting” vs. “Ukesmøte”. Hvis det er deltakere som snakker engelsk og tysk, bør det om mulig utarbeides to versjoner (tysk og engelsk), selv om kanskje alle “forstår” engelsk – hvis spørreskjemaene ikke forstås riktig, er resultatene ubrukelige (Carson, 2006).
11. Nærhet til daglige reisemålTilbakemeldinger blir bare akseptert hvis de kan knyttes til eksisterende kunnskap. Ideelt sett er den også knyttet til spesifikke daglige mål som er relevante for mottakeren av tilbakemeldingen, den som gir tilbakemelding, HR og ledelsen (Carson, 2006). Er du for eksempel i en transformasjonsprosess og en av KPI-ene eller verdiene er “transparent kommunikasjon”? Da vil det være nyttig å måle hvor transparent ledernes kommunikasjon oppleves.
12. MålenivåMan bør imidlertid måle så konkret som mulig, på adferdsnivå (Carson, 2006). Det er for eksempel vanskeligere å utlede et mål på grunnlag av punktet “Johanna Müller kommuniserer åpent” enn på grunnlag av punktet “Johanna Müller gir et innblikk i den aktuelle forretningsutviklingen på det månedlige teammøtet”.
13. Valg av svarskalaSvarskalaen kan også ha stor betydning for kvaliteten på resultatene, noe flere studier har vist (Heidemeier & Moser, 2009). En skala med 5 eller 7 trinn gir ofte de mest pålitelige resultatene (kilde). Det har også vist seg at en skala fra “aldri” til “alltid” måler mindre presist enn en skala fra “uenig” til “enig” (Kaiser & Kaplan, 2006).
14. Spørreskjemaets lengde: Ubehagelig, men sant: Det har vist seg at lengre spørreskjemaer har en tendens til å måle mer nøyaktig enn kortere (Healy & Rose, 2003) – selvfølgelig bare hvis de er meningsfulle i innholdet. Det betyr ikke nødvendigvis at den endelige rapporten blir lengre: Hvis jeg stiller to spørsmål om kommunikasjon i stedet for bare ett – selv om de to spørsmålene høres like ut – blir resultatet vanligvis mer presist. Svaret på spørsmålet kan deretter oppsummeres, dvs. gjennomsnittsberegnes, i resultatrapporten.

Resultater

Når det gjelder resultatrapporten eller resultatene av evalueringen, er det også et par ting du må huske på for å ta vinden ut av seilene til kritikerne av 360-graders feedback.

 

15. Lengden på resultatrapportenSamtidig bør ikke rapporten om resultatene være for detaljert (Shute, 2008, s. 159). Lengden bør velges slik at resultatene kan behandles fullstendig selv ved første gangs gjennomlesning. Dette bør også gjøre det lettere å definere færre og mer målrettede tiltak basert på dette – som til slutt vil føre til en endring i atferd.

Dette tilsvarer medarbeiderundersøkelsen: Det er bedre å gjennomføre undersøkelser i små, lettfordøyelige og kontinuerlige biter for å kunne utlede mer målrettede tiltak. Dette stemmer også bedre overens med idealet om kontinuerlig forbedring, slik det for eksempel også anbefales i KAIZEN (Manos, 2007). 

Gode tilbakemeldinger er ikke en engangshendelse, men en kontinuerlig prosess (Carson, 2006) – det bør være klart for alle involverte.

Hvis du ønsker å prøve ut et kontinuerlig 360-graders tilbakemeldingsverktøy gratis, f.eks. ved å få lederne dine vurdert hver tredje måned i en målrettet undersøkelse knyttet til en av bedriftens verdier, kan du kontakte oss om programvaren vår.

16. Hensiktsmessig tolkningFor det første bør de som tar imot tilbakemeldingene, vite hvordan de skal tolke resultatene. Dette inkluderer for eksempel kunnskapen om at tilsynelatende motstridende resultater mellom grupper ikke trenger å være feil. Tross alt oppfører folk seg ofte annerledes overfor sine ledere enn de gjør overfor sine egne ansatte (Bracken & Rose, 2011).
17. Oppfanging av følelserUnder den første kontakten med resultatene bør det sikres at eventuelle følelser fanges opp. Det må være tydelig for mottakeren av tilbakemeldingen:

Tilbakemeldinger består av data, og data er nøytrale. Data kan ikke ta beslutninger om deg. Det er du som tar avgjørelser om dataene (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

Oppfølgingen

18. MålsettingHva ville 360º feedback være uten en oppfølgingsprosess? Sannsynligvis overflødig hvis målet er atferdsendring (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). I alle tilfeller bør det være et atferdsfremmende mål, for eksempel i henhold til den gode gamle SMART-regelen, gjøres på grunnlag av resultatene.
19. Skape ansvarlighet: Ansvarlighet må skapes innenfor rammen av oppfølgingsprosessen (De Villiers, 2013). De som gir tilbakemelding, må være klar over at de vil bli holdt ansvarlige for prosessen etter tilbakemeldingen.

På bakgrunn av dette kan en “best practice”-prosess for 360-graders tilbakemelding etter undersøkelsen se slik ut (Echometer-programvaren kartlegger også dette); Bracken & Rose, 2011): 

1. Mottakerne av tilbakemeldingene får tilsendt resultatrapporten og blir bedt om å gjøre følgende Hypoteser om hvordan resultatene skal tolkes og hva som kan være nyttige tiltak.

2. I det andre trinnet oppfordres den som mottar tilbakemeldingen, til å snakke med sin leder for å avstemme oppfatninger og utvikle mer målrettede tiltak. Involvering av lederen – i det minste i definisjonen av tiltakene – øker også forpliktelsen til å endre atferd.

3. Selv om mange selskaper dessverre ikke praktiserer dette – bør den som mottar tilbakemeldingen også presentere resultatene for teamet sitt (kilde design factor) og være mest mulig åpen for tilbakemeldinger. Dette har flere fordeler: 

   1. Det gis uttrykk for takknemlighet overfor de som gir tilbakemelding.
   2. Tilbakemeldingsgivere kan spesifisere tilbakemeldingene sine
   3. De kan hjelpe til med å definere eller spesifisere tiltakene.
   4. Engasjementet økes for å støtte mottakeren av tilbakemeldingen kontinuerlig i den videre prosessen.
   5. Feedbackgivernes evne til å gi meningsfulle og nøyaktige tilbakemeldinger i 360º feedback øves og forbedres dermed over tid (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

20. Meningsfull involvering av trenereHvis du bestemmer deg for ikke å ansette en coach og bedriftsrådet klager: Metaanalyser viser en middels positiv effekt av bruk av coach på atferdsendring (Smither, London & Reilly, 2005). Så det avhenger sannsynligvis av coachen om det lønner seg. Coacher er spesielt nyttige når negative tilbakemeldinger skal bearbeides, blant annet for å sikre at resultatene aksepteres, og for å unngå at mottakerens selvfølelse blir skadelidende, slik at fokuset kan rettes mot en konstruktiv oppfølging (Wimer, 2002).
21. EvalueringUansett om du jobber i offentlig forvaltning eller i investeringsbransjen: Man bør uansett stille seg spørsmålet om 360° tilbakemelding virkelig har en positiv effekt på egen bedrift. På dette punktet kan evalueringer eller medarbeidersamtaler være svært nyttige (Bracken & Rose, 2011). Dette kan for eksempel gjøres gjennom en ny undersøkelse noen måneder senere.

Konklusjon - 360-graders tilbakemeldingskritikk

360-graders tilbakemelding – enten det er basert på programvare eller på papir – har åpenbare fordeler i forhold til andre metoder for å endre atferd, hvis man tar kritikken fra motstanderne på alvor. Mange av suksessfaktorene er ikke synlige ved første øyekast. Artikkelen skal gi innsikt i hva man bør være oppmerksom på. For som forklart innledningsvis, ønsker jo ingen en skjev hårklipp. Selv om den er gratis.

Apropos det. Jeg lurer på om bakhodet mitt ser akseptabelt ut. Takk og lov at det ikke er så komplisert. På vei til frisøren.

Hvis du er interessert i 360º feedback, kan du ta en titt på nettstedet vårt og gjerne kontakte oss om det!

Fotnoter

1 360º-tilbakemelding anbefales generelt primært for videreutvikling. Ved en resultatvurdering som brukes til å tildele lønn eller forfremmelser, kan man anta at både selv- og fremmedvurderingen vil være mindre objektiv og derfor mindre presis (Carson, 2006).

Kilder

3D Group (2009). Dagens praksis for 360-graders feedback: En benchmarkstudie av nordamerikanske selskaper. 3D Groups tekniske rapport #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.

Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). Når skaper 360-graders tilbakemelding atferdsendring? Og hvordan vet vi at det skjer? Tidsskrift for økonomi og psykologi, 26(2), 183.

Carson, M. (2006). Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback. Horisonter for næringslivet, 49(5), 395-402.

De Villiers, R. (2013). 7 prinsipper for svært effektiv ledertilbakemelding: Teori og praksis i lederutviklingstiltak. The International Journal of Management Education, 11(2), 66-74.

Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Patterns of rater accuracy in 360-degree feedback. Human Resource Planning, 27(4), 23–25.

Fleenor, J. W., Taylor, S. og Chappelow, C. (2008). Utnytte effekten av 360-graders tilbakemeldinger. John Wiley & Sons.

Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: A meta-analytic test of a process model. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.

Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validation of a 360-degree feedback instrument against sales: content matters. Paper presentert på den 18. årlige konferansen til Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.

Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, mai). Er alle skalaer skapt like? Paper presentert på Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, Dallas, TX.

Manos, A. (2007). Fordelene med Kaizen og Kaizen-arrangementer. Kvalitetsutvikling, 40(2), 47.

Shute, V. J. (2008). Focus on formative feedback. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.

Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Blir prestasjonene bedre etter tilbakemeldinger fra flere kilder? En teoretisk modell, metaanalyse og gjennomgang av empiriske funn. Personal Psychology, 58, 33–66.

Wimer, S., & Nowack, K. M. (1998). 13 vanlige feil ved bruk av 360-graders feedback. Opplæring og utvikling-Alexandria-American Society for Training and Development (den amerikanske foreningen for opplæring og utvikling), 52, 69-82.

Wimer, S. (2002). The dark side of 360-degree feedback: The popular HR intervention has an ugly side. Training & Development, 56(9), 37–44.