企業におけるエラー文化 - なぜミスは友達なのか？

勝者は勝ち方によって認識されるのではなく、負け方によって認識されるのだ。ほとんどの勝者は、敗者が挑戦した回数よりも失敗した回数の方が多いだろう。

ミスをもっぱら悪とみなすのは、厳格さを示しているからだ。マインドセットこれはアジャイル・マインドセットとは正反対である！

ミスは自分を成長させてくれる友達だ。あなたはただ、それらとの付き合い方を学ばなければならない！

企業におけるエラー文化 - エラーへの対処における最大の過ち

まだエラーを恐れていますか？そんな必要はありません！エラーを恐れることこそが、エラーを深刻なものにするのです！そして、エラーを完全に避けることはできません。それはそれで良いことなのです。なぜなら、エラーから学ぶことができるからです。

ミスが問題となるのは、それを透明性のある方法で即座に伝え、修正するのではなく、否定的な結果を恐れて隠蔽し、抑圧したときだけである。残念ながら、実際のところ、企業はしばしばミスに対する不健全な対処法を助長している。

ミスを隠すことで、もともとは小さなミスだったものが、時間が経つにつれて本当に大きな問題になってしまうことがある。データ入力でミスをしたとしよう。しかし、あなたは何も言わない。そうすると、その後の計算はすべてこの間違った数字で行われることになる。結局、何も正しいものが出てこない。しかし、あなたは黙っている。そして内なるプレッシャーが増し、救いを見いだせなくなる。ミスを隠すことで、私たちは自分自身と他人からミスから学ぶ機会を奪ってしまうのだ。

だから、ミスに汚名を着せたり、無視したり、隠したりするのは明らかに良くない考えだ！

失敗から学ぶことを企業文化の一部とする

人は過ちから学ぶ。一般的にはそう言われています。しかし実際には、過ちからの方がより良く学ぶことができます - 完璧な例よりも優れています！ある研究（Joung, Hesketh & Neal, 2006）では、“最悪のシナリオ”を通してより早く学習することが示されています。では、エラーからどのように学ぶのでしょうか？

ミスをしたら、できるだけ早くそれを認めるべきだ。
その上で、どのような行動、どのような状況でこのエラーが発生したのかを見るべきだ。
そして最後に、可能であれば重大な行動と状況を確実に改め、今後このような過ちが二度と起こらないようにする。

この「全従業員、管理職、経営陣を巻き込んだ、あらゆる業務要素の小さな改善の永久に終わらない連続」を、日本では “改善 “と呼ぶ。カイゼン”であり、欧米では品質管理を成功させるために不可欠なものと考えられている。

企業におけるエラー文化 - 適切なエラーを積極的に容認する

正しいミスを積極的に許容するためには、チーム内に健全なミス文化を創造する必要がある。そのためには、（そのアジャイル・バリュー）エラーを罰するのではなく、勇気を称えましょう。そうすることで、企業として、チームとして、そして個人として、成長するために必要な、計算されたリスクを取ることができるのです。

企業や組織のエラー文化は、次のように構成される。エルケ・M・シュッテルコフの3本柱からなる：

規範と価値観は、過ちとその結果にどのように対処するかを決定する。しかし、それらに適切に対処するためには、組織のメンバーもそれに対応する能力を必要とする。これには、精神的、感情的、社会的、方法論的スキルが必要である。

しかし、規範や価値観もコンピテンスも、対応する手段が欠けていれば、その効果を発揮することはできない。組織のメンバーが望ましいエラー処理を実施できるようにするために利用できる方法、技術、手段の量と種類が決定的である。

したがって、企業における健全なエラー文化のためには、3つの柱をバランスよく組み合わせることが重要である。実践のヒント：エラー文化がまだ不足している場合、あるいは単に何かを変えたい場合、3つの柱は良い出発点となる。

企業における積極的なエラー文化の基本的前提条件

このような文化の基本的な前提条件は、次のようなものである。心理的安全保障チームワークを成功させるためのこの重要な要素は、企業におけるアジャイル・エラー文化によってさらに強化される。不確実性に対するある種の寛容さも、この中に組み込まれている。これは、作業プロセスには正確に予測できない要素がたくさんあることを許容できることを意味する。

心理的な安全が十分に確保されていれば、企業における「アジャイル・エラー文化」（図を参照）は次のように実行される。これを説明するために、数字を入れ替えた例を思い出してみよう。まず第一に、エラー意識が必要である。ミスが起こりうることを認識し、それを認識しなければならない。多くのデータを入力する場合、何かを取り違える可能性は常にある。この知識を頭に入れておけば、引っかかる可能性のあるポイントに特別な注意を払うことができ、うまくいけばエラーを認識することができる。続いてエラーの受容である。自分がミスを犯したことを受け入れるのだ。数字を間違えて入力してしまうこともある。事実的なレベルと感情的なレベルを分けることは極めて重要である：自分のミスに悲嘆に暮れず、自分の能力を真剣に疑わない人だけが、ミスを受け入れることができる。失敗から立ち直る .もちろん、数字を捻じ曲げたからといって、その分野で無能だということにはならないからだ！

企業文化の一部としてミスに正しく対処する

次のステップは中立的なエラーコミュニケーションである。ここでは、エラーが客観的に報告される。心の中で：「私は数字を間違って入力した。だからその後の計算が間違っている。ただそれに気づいたので、直接伝えたかった。“高揚した感情や逆恨みは、ここではふさわしくない。

これは制裁からの自由と密接に関係している！従業員（そして管理職も）は、ミスを報告しても罰を恐れる必要がないことを確認しなければならない。“ミスをしたのはいいんだ、すぐに報告するのがいいんだ！“と。なぜなら、ミスを罰することはミスを減らすことにはつながらず、より多くのミスが隠蔽されることにつながるだけだからだ。そして周知のように、それはエスカレートする可能性がある！

すべてのカードがテーブルの上に置かれた今、ミスがどうして起こったのか、同じミスを繰り返さないためには何を変えればいいのかを一緒に考える。例えば、少人数のチームであれば、常にお互いの入力内容をチェックし合うことができるだろうか？あるいは、疲労による不注意なミスを避けるために、誰かが一度にデータを送信できる時間を制限する。このような行動や状況の変化が、最適な形で実施される。

しかし、変化を起こす前に、現状を知る必要がある。チーム・レトロスペクティブのためのツールは、その両方に役立つ。例えば、Echometerツールは、ボトムアップの内省プロセスを開始するために、従業員に次のような質問をする：

「チーム内ではミスに対するオープンなアプローチを奨励している。
「ネガティブな出来事でさえ、チーム内では透明に伝えられる」。
「私のチームでは、リスクを冒すことができる。

練習問題を解く：

企業におけるエラー文化について新たに得た知識を単なる灰色の理論に終わらせないために、ここでは2つの練習問題を用意した：

1. エラー・レトロ

小さな一歩は、チームのレトロスペクティブの文脈でも踏み出すことができる。レトロスペクティブでエラー文化に焦点を当てるために、たとえば次のような質問をすることができる：

各自：前回のスプリントで、今後絶対に避けたいミスや「不要な作業」はどれか？
次に、グループに対して次のような質問を投げかけた。このようなミスや「不必要な」仕事を事前に予測し、それを防ぐために何ができるか？

2 ファックアップ・トーク

すでにやったこと、全速力で壁に突っ込んだカートのことを胸にしまっておくのだ。そうすることで、ほっとし、愉快になり、豊かになる！ファックアップ・トークでは、自分が何を間違えたかを話すだけでなく、そこから何を学んだか、おそらく思いもよらないことかもしれないが、どうやって立ち直ったかも話すのだ。

しかし、FuckUp Talkは自然発生的なスタンドアップ・イベントではないので、ある程度のロジスティックとコンテンツ・プランニングを必要とする。せいぜい、登壇者は事前に失敗談を考え、書き留めておくくらいだろう。

FuckUpトークは非常に人気があり、多くの都市でいわゆるFuckUp Nightが開催され、従業員からCEOまで勇気ある実行者が大舞台で失敗を発表している。ちなみに、2016年はこのような形でも行われた。クリスチャン・リンドナーと、若かりし頃のスタートアップの衰退を世界に語りました。FuckUp Nightは次の社員旅行の目的地にもなりえますね :)

あなたもミュンスターランドの出身？もしご興味がおありなら、このようなイベントに関する詳しい情報をこちらで見つけることができる。ミュンスターそしてビーレフェルト.

情報源

Joung, W., Hesketh, B., & Neal, A. (2006).適応能力の訓練に「戦争体験談」を用いる：エラーから学ぶのと成功から学ぶのと、どちらが良いのだろうか？ 応用心理学, 55(2), 282-302.

Edmondson, A. (1999).職場チームにおける心理的安全性と学習行動。 季刊行政科学, 44(2), 350.

Edmondson, A. & Mogelof, J.P. (2005).イノベーションチームにおける心理的安全性の説明：組織文化、チームダイナミクス、それともパーソナリティ？Thompson, L. & Choi, H.-S. (Eds.)、 組織チームにおける創造性と革新。 ニューヨーク：サイコロジー・プレス