チームを活性化する - 熱心なチームの基本の基本（パート1）

今、世界のどこかで、野心的で意欲的なチームが、動物の脳とコンピューター・チップをリンクさせることで世界を変えようとしている（そうだろうか？本当に).他のチームは（おそらくほとんどのチームは）、同じ時間にダラダラとミーティングをして、時間が過ぎるのを待っている。

もしあなたのチームがどちらかというと後者に属すると感じるなら、チームのダイナミクスを正しい方向に導き、チームを活性化するためのヒントをいくつかご紹介します。その際、ソーシャル・ロービング（社会的怠慢）とリスキー・シフト（リスク・シフト現象または責任分散とも呼ばれる）という2つの古典的な現象に基づいています。

(1) ソーシャル・ローフィング（Social Loafing）

8人の綱引きメンバーが1人の8倍の強さにならない理由

馬1頭の馬力が1馬力だとすると（実は馬は20馬力ものピークパワーを出すことができる）、馬2頭の馬車は2馬力のはずである。まさにこの事実が調査されたリンゲルマン 19世紀末、彼はそうではないことを発見した。複数の馬、牛、そして人間のパフォーマンスは、測定された個々のパフォーマンスの合計よりも常に小さかったのである。

綱引きの調査で、リンゲルマンは、個人では自分の能力の100％を発揮するが、2人では93％、3人では85％、8人では最終的に元の能力の49％にしかならないことを発見しました。しかし、ここでは底を打ちました。

この現象は、さまざまな研究者によって繰り返し観察され、いつしか「」と呼ばれるようになった。ソーシャル・ローフィング”や “ソーシャル・ローフィング “が知られている。

もちろん、この現象に対抗する効果もあります（下記参照）。そうでなければ、何千人もの人々が協力する大企業はほとんど不可能でしょう。それにもかかわらず、ソーシャル・ロービングは、良好なチームダイナミクスにとって中心的な障害であり続けます。

(2) リスキーシフト（責任の拡散）

リーダーシップ・チームの人数が多ければ多いほど、リスク回避的な意思決定が行われる。

グループの規模に関連するもう1つの効果は、いわゆる「リスキーシフト」（責任分散とも呼ばれる）です。ある人が決定を下した場合、その人はその決定に対して完全に責任を負います。しかし、グループが決定を下した場合、誰もその決定に対して本当に責任を感じません。結局のところ、それはグループの決定でした。

この効果から得られる結論は、多くの人にとって直感に反するように思えるだろう。現在では、「みんなで意思決定するのがベストだ」という、どちらかといえば相反する世論が優勢だからだ。古い体質の会社だけが階層的な意思決定構造を持っている。”

確かに、チームで特定の意思決定を行うことには多くの利点がある。しかし、責任の分散により、合意に基づく意思決定が過剰なリスクテイクにつながる状況もある：

金融危機における年金基金

2008年の金融セクターでは、経済危機で大きな打撃を受けた年金基金が数多くあった。しかし、原則的には、他人（この場合は年金基金の顧客）のために行動するときは、より慎重に行動するものである。レイノルズ、2009年）。特にこれらの機関は、それに応じてリスク回避的に行動すべきですが、何が起こったのでしょうか？

多くの年金基金は、高いリターンを約束するいわゆる債券に投資しました。年金基金はこれらの債券の背後に何があるかについてはほとんど知らず、多額の投資をしました - おっと。後に判明したように、債券は不良債権で満たされており、支払いの不履行が増えていました。最終的に、年金基金やその他の金融機関は数十億ドルを失いました。

年金基金の取締役会には、リスクを正しく評価できる賢い人々がいます。しかし、委員会に意思決定者が多すぎると、常に責任の分散のリスクがあり、おそらく誰も自分自身のために行うことのない決定が下されます。（出典：「明晰な思考の技術」ロルフ・ドベリ、2011年）。

チームを活性化する - ヒント

チームワークは自動的に「ドリームワーク」になるわけではありません。チーム内で個々の業績が見えにくい場合、「ソーシャル・ロービング」効果が発生する可能性があり、「チームを活性化する」ことにそれほど成功しません。透明性が欠如している状況では、特に、この透明性の欠如から個人的な利益を確保し、長期的に共通のチーム目標に反して活動しやすくなります。さらに、チームは、グループとして集合的に決定を下す場合に、高いリスクを負いやすくなります。これらのマイナスの影響をどのように防ぐことができますか？ここに私たちのヒントがあります。

部門を超えた協力

部署間で荷物を渡し合い、それを部署内で分配するような組織になっていないか？ソーシャル・ローフィングのリスクは特に高い。部門横断的なチーム編成を心がけ、全員が隣接する部門に固定した担当者を持つようにしよう。このようなクロスファンクショナル・チームでは、全員が価値創造において明確な役割を担っていることが大きな利点となる。

ジョブローテーション

あなたのチームでは、誰もが非常に似た異なるタスクを持っていますか？定期的にタスクフィールドを交換してみてください。ここでも、個々のチームメンバーのパフォーマンスが彼らのポジションで明確に、または少なくともより理解しやすくなります。さらに、定期的な変更には、チーム内で知識を共有するという利点があり、チームを活性化しやすくなります。

コミットメントを明確にする

この点は、実際の仕事と並行して進められるプロジェクトでは、特に重要である。もちろん、プロジェクト参加者の一人が新しいクライアントの面倒を見なければならず、もう一人がプロジェクトのために日常業務から解放された場合、全員が同じようにできるわけではない。このような状況で負のスパイラルに陥らないためには、プロジェクトに参加できる範囲について、事前に全員から明確なコミットメントを得る必要がある。このコミットメントは、後で参照できるように、一緒に書き留めておくとよい。そのうえで、まさにこのレベルのコミットメントを各個人に求めるべきである。チームメンバーやチームは、このようにして互いのモチベーションを高め合うこともできる。