360度フィードバック批判：不可欠な21の対策

先週、360度フィードバックの経験と批判について少し調べてみました。その中で、イギリスのコンサルタントとの面談をすぐに依頼されたのですが…面談の直前に気づいたのですが、彼女は私が最近読んだ360度フィードバックに関する本の著者でした。世間は狭いですね。

小さな意見交換の中で、彼女 - エルヴァ・エインズワース - は、この文章を始めるのに適した素晴らしい英語の引用文を私に与えてくれました（文章の残りの部分はドイツ語のままです、ご心配なく）。

“Imagine, you are in a room with 3 mirrors around you. For the first time in your life, you can see the back of your head. And it does not look like you expected. That´s what 360º-Feedback could feel like.” — Elva Ainsworth, 360º-Feedback Consultant (elvaainsworth.co.uk)

ですでに見たとおりである。  過去の記事  我々は自分自身のことを比較的よく知らない。その理由は、とりわけ次のような点にある。  知覚の誤り 。行政機関、協会、経理部門など、あらゆる人々を育成するためには、360度フィードバックツールの導入が適している場合があります（360度フィードバックの定義については、 これだ)の批評を真摯に受け止めればよい。360度フィードバックは一般に、自己認識と他者認識の比較を可能にする。

360度フィードバックの中核的な目的は、（主に）管理職のさらなる成長であり、それは行動や少なくとも態度の変化として現れる。360度フィードバックの批判は、多くの場合、この中核的な目的が達成されないことである。様々な要因が原因として考えられる。いくつかの例を挙げよう：例えば、手法のコミュニケーション不足、不正確な評価、アンケートの組み立て不足、フォローアップ不足などである。

次の記事では、注意することで、この施策の成功確率を劇的に高める可能性のある21の要因について説明します。なぜなら、エルヴァの比喩を借りれば、自分の後頭部を見てショックを受けたくないからです。

360°フィードバックツールの導入前、導入中、導入後の成功要因を説明する前に、お急ぎの方のために注意していただきたいことがある：このテキストでは、主に以下のような360ºフィードバック（または180º、270ºフィードバック）を取り上げる。 さらなる発展 従業員による - 従業員のためのものではありません パフォーマンス評価.

360°フィードバックを実施する前に

1. センス実際に360度フィードバックを実施する前から、企業が犯している最大の過ちは、360度フィードバックを導入する際に、その施策の目的を伝えていないことである。Wimer & Nowack, 1998).例えば、会社のミッション、バリュー、ビジョンと関連付けたり、変革フェーズの準備として分類したりするなど、なぜそれを実施するのかを明確にしなければならない。

2. 器具を疑う：360度フィードバックツールの導入が本当に正しい方法なのか、それとも他の方法の方が大きなメリットがあるのかを検討する必要があります。間違った動機での導入は、抗生物質でウイルスを治療するようなもので、根本的な問題には効果がなく、場合によっては望ましくない副作用を引き起こす可能性があります（Wimer & Nowack, 1998).したがって、コミュニケーションに的を絞ったコーチングやトレーニングの方が、個々の行動や人物を伸ばすのに適しているかもしれない。

3. ターゲット・グループに質問する同様に、360度フィードバックを具体的に誰が受け取るのかを明確に考え、伝えるべきである。例えば a 大企業のマネジャーがそのフィードバックを受けた場合、その人物は責任をなすりつけたい問題児だという解釈につながりかねない(Wimer, 2002).それは正確には “ベストプラクティス “ではないだろう。

4. 結果の透明性データが具体的にどうなるのか、誰が見ることができるのかを明確に伝える必要がある。ゴールはさらなる発展（業績評価ではない）であるため、例えば、経営層は参加者全員（匿名性を確保するために参加者が5人以上いた場合）の結果を見ることしかできないはずである(カーソン、2006年).従業員代表委員会にも相談すべきである。
   また、管理職も結果レポートを受け取りますか？それとも、フィードバックを受ける人だけが受け取り、それを渡すかどうかを決めることができるのでしょうか？そのため、最初から、結果は昇進や解雇には使用されないが、昇給を要求するための議論として使用することもできない、というような考え方を確立しておく必要があります。

の言葉を借りれば、次のようになる。 シュート（2008年、175ページ） と言うのだ： 

良いフィードバックとは、3つの事柄に左右されるという点で、良い殺人事件のようなものである：第一に、フィードバックを受ける側が モチーフ または参加する具体的な理由、次に チャンス第三に、必要なフィードバックを提供することである。 ミディアム あるいは、そうする能力と資源がある。

360度フィードバックの正当化されがちな批判：測定精度

自分の後頭部を見る鏡がなく、他の人が後頭部を描かなければならないとしよう。この絵をもとに髪を切るとしたら、あなたはこう思うだろう！できるだけ正確な絵を描くためには、何枚もデッサンを描き、正確な輪郭を平均化するのが一番だ。

360度フィードバックにおける私たちの行動の評価も同様ですが、結果に基づいて髪の毛ではなく、行動を形成する必要があります。おっと。したがって、十分な、いわゆる、あるいは測定精度を確立するためには、非常に優れた製図者、つまり評価者（360度フィードバックの場合はフィードバック提供者）が必要です。まさにこの測定精度がしばしば存在しないことが、このツールに対する正当な批判です。精度を高めるためのヒントをいくつか紹介します。

5. フィードバック提供者の数最低参加人数は必要である。参加者が2人以下であっても、グループ（ピアレビューなど）の結果を報告する企業は比較的多い(3Dグループ、2009年).しかし、ここでのベストプラクティスは、以下の場合にのみ結果を報告することである。 少なくとも グループあたり3人が参加している（例：同じレベルの同僚3人、その下のレベル3人、マネージャー1人）。さらに良いのは、1グループにつき5～15人のフィードバック者がいることだ。
   フィードバックは多ければ多いほどいいのか？まあ、ある時点で結果は十分に正確なものになるし、フィードバックする人の時間を不必要に奪うべきではない。だから、10人もいれば十分だろう。

6. フィードバック提供者の選択 - 既知度どれくらい知り合えば、その人を判断できるようになるんだい？ アイヒンガーとロンバルド (2004) ある研究で、ある人物を1〜3年間知っている人が、最も正確に行動を評価できることがわかりました。2番目に正確だったのは、5年以上知り合いの人で、最も不正確だったのは、1年未満知り合いの人でした。研究者によると、第一印象だけで人物を知るよりも、少し長く人物を知っている方が有利であり、同時に人物特性を一般化しすぎない方が有利です。

7. フィードバック提供者の選択 - ポジション正確さのランキングに関しては、自己評価（のようなもの）も言える。 この記事はこちら マネージャーは最も正確で、同じレベル以下の同僚は2番目に正確である。カーソン、2006年).必要に応じて、顧客の評価を保存し、270度または180度のフィードバックを行うことができる。

8. フィードバックを与える者を訓練する360ºフィードバックの実施における「ベストプラクティス」とは、フィードバックを与える側のトレーニングも意味する(カーソン、2006年).ヘアカットの例で言えば、デッサン力のトレーニングも有意義だろう！360度フィードバックの場合、このようなトレーニングは、例えば、次のようなものを参照することになる。 ハロー効果 そして 再帰性効果 フィードバックソフトについても、もっと詳しく説明する価値があるかもしれない。必要であれば、フィードバックソフトをもっと詳しく説明することも価値がある。

すべてが面倒に聞こえますか？もちろん、個々の手順を省略することもできます。しかし、それによって評価の質が低下し、批判者に攻撃の余地を与える可能性もあります。一般的に、360度フィードバックツールは、その結果が信頼できるものであれば、管理職から労働組合まで、すべての関係者からより多くの支持を得られるでしょう。

アンケート

結果の質を高めるためには、質の高いアンケートにも注意を払う必要がある。

9. 会社に近いまた、フィードバックは会社や企業文化に明確に関連したものでなければならない。例えば、フィードバックを受ける人を会社の価値観そのものについて評価し、実際の日常的な状況との明確な関連性を認識できるものでなければならない。カーソン、2006年).
10. 言語適応：また、企業またはサブ領域の言葉（場合によっては労働組合が独自の用語を持っているか？）も使用する必要があります。例えば、「チームミーティング」対「週間会議」。英語とドイツ語の参加者がいる場合は、たとえ全員が英語を「理解」していたとしても、できる限り2つのバージョン（ドイツ語と英語）を作成する必要があります。アンケートが正しく理解されない場合、その結果は役に立ちません（カーソン、2006年).
11. 毎日の目的地への近さフィードバックは、それが既存の知識とリンクできる場合にのみ受け入れられる。また、フィードバックの受け手、フィードバックの与え手、人事部、経営陣にとって関連性のある、日々の具体的な目標とリンクしていることが理想的である(カーソン、2006年).例えば、あなたは変革のプロセスにいて、KPIやバリューの一つが「透明性のあるコミュニケーション」だとする。そうであれば、マネージャーのコミュニケーションがどの程度透明であると認識されているかを測定することは有益であろう。
12. 測定レベルしかし、できるだけ具体的に、行動レベル(カーソン、2006年).例えば、「ヨハンナ・ミュラーは透明性のあるコミュニケーションをする」という項目に基づいて指標を導き出すのは、「ヨハンナ・ミュラーは毎月のチームミーティングで現在のビジネス展開についての洞察を提供する」という項目に基づいて指標を導き出すよりも難しい。
13. 回答尺度の選択様々な研究が示しているように、回答尺度もまた、結果の質に大きな影響を与える可能性がある(Heidemeier & Moser, 2009）。5段階または7段階のスケールは、多くの場合、最も信頼性の高い結果をもたらします（出典）。さらに、「決してない」から「常に」までのスケールは、「全く同意しない」から「完全に同意する」までのスケールよりも測定精度が低いことがわかっています（Kaiser & Kaplan, 2006).
14. アンケートの長さ不快だが真実だ：長いアンケートの方が短いアンケートよりも正確な測定ができる傾向があることが分かっている。ヒーリー＆ローズ, 2003） - もちろん、内容的に理にかなっている場合に限ります。これは、最終的なレポートが必ずしも長くなるという意味ではありません。コミュニケーションに関する質問を1つではなく2つする場合、たとえ2つの質問が似たように聞こえても、通常、結果はより正確になります。質問への回答は、結果レポートで要約、つまり平均化できます。

結果

結果報告書や評価結果に関しては、360度フィードバックの批判に風穴をあけるために留意すべき点もいくつかある。

 

15. 結果報告書の長さ同時に、結果報告はあまり詳細であってはならない(Shute, 2008, p. 159）。結果が最初に見たときに完全に処理できるように、長さを選択する必要があります。そうすることで、それに基づいて、より少なく、より的を絞った対策を定義しやすくなるはずです。最終的には、行動の変化につながる可能性が高くなります。

これは従業員調査に相当する：より的を射た対策を導き出すためには、調査は小分けにして、消化しやすく、継続的に実施するのがよい。の理想とも相性が良い。 継続的 例えば、KAIZEN (2007年、マノス). 

良いフィードバックは一過性のものではなく、継続的なプロセスである(カーソン、2006年） - これはすべての関係者が明確に理解しておく必要があります。

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16. 適切な解釈第一に、フィードバックを受ける人は、結果をどのように解釈すればよいかを知っていなければならない。これには、例えば、グループ間で一見矛盾しているように見える結果が間違っているとは限らないという知識も含まれる。結局のところ、人は上司に対しては自分の従業員とは異なる行動をとることが多いのである (ブラッケン＆ローズ、2011).
17. 感情の遮断結果との最初の接触において、起こりうる感情を遮断することを保証しなければならない。フィードバックの受け手にとって、それは明確でなければならない：

フィードバックはデータで構成され、データは中立である。データはあなたについて決定することはできない。あなたがデータについて決定を下すのだ(フリーナー、テイラー＆チャペロー、2008年).

フォローアップ

18. 目的フォローアップのプロセスがなければ、360ºフィードバックはどうなるのか？行動変容が目的であれば、おそらく不要であろう (フリーナー、テイラー＆チャペロー、2008年).いずれにせよ、行動を促進する目的が必要である。 SMARTルールその結果に基づいて作られる。
19. 説明責任を果たす説明責任は、フォローアップ・プロセスの枠組みの中で創出されなければならない。デ・ヴィリアーズ、2013年).フィードバックを受ける者は、フィードバック後のプロセスについて責任を問われることを自覚しなければならない。

このような背景から、調査後の「ベストプラクティス」360度フィードバック・プロセスは、次のように実行できる（Echometerソフトウェアもそれに合わせてマッピングする）； ブラッケン＆ローズ、2011): 

1. フィードバック受領者は、結果報告書を受け取り、次のように指示される。 仮説 結果をどう解釈するか、何が有用な対策になり得るかについてである。

2. 2番目のステップでは、フィードバックを受ける人が上司と話し合い、まず認識を調整し、より具体的な対策を講じるように促されます。少なくとも対策の定義に上司を巻き込むことも、行動を本当に変えることへのコミットメントを高めます。

3. 残念ながら、多くの企業が実践していませんが、フィードバックを受ける人は、自分のチームにも結果を提示し（出典：design factor）、可能な限りフィードバックにオープンであるべきです。これにはいくつかの利点があります。 

   1. フィードバックをくれた人への感謝の気持ちを表す
   2. フィードバック提供者はフィードバックを指定できる
   3. 彼らは、対策を定義したり、指定したりする手助けをすることができる。
   4. フィードバックの受け手を継続的にサポートするために、次のプロセスへのコミットメントを高める。
   5. 360ºフィードバックにおいて、有意義で正確なフィードバックを与えるフィードバック者の能力は、練習を重ねることで時間の経過とともに向上していく(フリーナー、テイラー＆チャペロー、2008年).

20. コーチの有意義な関与コーチを雇うことを断念し、職場評議会から苦情が来た場合：メタアナリシスでは、行動変容に対するコーチの利用は中程度のプラス効果を示している (スミザー、ロンドン＆ライリー、2005年).だから、それが報われるかどうかはコーチ次第だろう。コーチが特に役に立つのは、否定的なフィードバックを処理する必要があるときで、その際、第一に、結果を受け入れ、第二に、フィードバックを受けた人の自尊心を傷つけず、建設的なフォローアップに集中できるようにすることである(Wimer, 2002).
21. 評価行政であろうと投資業界であろうと関係ない：360度フィードバックが本当に自社にプラスの効果をもたらすかどうかという疑問は、どのような場合にも問われるべきものである。この点で、評価や業績評価は非常に有用である(ブラッケン＆ローズ、2011).これは、例えば、数ヵ月後に再度調査を行うことで可能である。

結論 - 360度フィードバック批判

360度フィードバックは、ソフトウェアベースであろうと紙ベースであろうと、反対者の批判を真剣に受け止めるならば、行動を変えるための他の方法よりも明らかな利点があります。成功要因の多くは、一見しただけではわかりません。この記事は、注意すべき点についての洞察を提供するはずです。なぜなら、冒頭で説明したように、誰もが下手なヘアカットを望んでいないからです。たとえそれが無料であっても。

そういえば。後頭部が許容範囲に見えるかどうか気になる。そんなに複雑じゃなくてよかった。美容院に行ってくる。

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脚注

1 360度フィードバックは、一般的に主に能力開発のために推奨されます。給与や昇進の決定に使用される業績評価では、自己評価と他者評価の両方が客観的に行われにくく、したがって精度が低いと想定されます（カーソン、2006年).

情報源

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