リーダーシップ・コンピテンシー - 真の能力開発とは？

ほとんどの企業には、従業員をリーダーにするための育成プログラムがある。例えば、そのような研修コースでは、マネジャーの個人的役割が技術専門家から従業員コーチへとどのように変化していくかが説明される。

指導的役割に移行した後は、指導力をさらに磨くためのセミナーが定期的に開催される。例えば、企業では管理職1人当たり年間平均2,000ユーロ以上をリーダーシップ開発に費やしている (USPコンサルティング).とはいえ、ドイツの従業員はマネジャーに心から満足しているとは言い難い(クヌヌ).従来のリーダーシップ開発は機能していないのだろうか？マネジャーは正しいスキルを教わっていないのだろうか？

その答えは心理学にある。

リーダーシップ・コンピテンシーは引っ張らない1：自信過剰バイアス

調査によると、90%（時にはそれ以上）のドライバーが、自分は平均以上のドライバーになると考えている（。スヴェンソン, 1981). Und damit wären wir beim Thema: Der Overconfidence Bias ist die ständige Überschätzung der eigenen Fähigkeiten, der wir alle ganz natürlich unterliegen - Männer tendenziell stärker als Frauen (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013). 

Wir alle kennen diese Situation: Wir sitzen in einem Seminar oder Workshop und eine Beispielsituation von suboptimaler Führung wird genannt. Im gleichen Moment schalten wir ein wenig ab und denken uns: “So etwas würde mir ja nicht passieren.” Aber ist das so? Tendenziell nicht - der Overconfidence Bias hat zugeschlagen. Wir nehmen die Beispiele aus den Seminaren zwar mit, halten sie aber für nicht relevant in unserem Kontext, da wir in unserem positiven Bild von uns gefangen sind (Pallier et al.).

自分の失敗にさえ気づかないことが多いのはなぜだろう？ここにはもう一つのバイアスが働いている。

リーダーシップ・コンピテンシーは引っ張らない 2：確証バイアス

Der Confirmation Bias sorgt dafür, dass wir Fakten, die zu unserem Selbst- oder Weltbild passen (“confirming evidence”), aktiv wahrnehmen, während wir dagegen Fakten, die unser Weltbild widerlegen (“disconfirming evidence”), eher ignorieren.

そのため、私たちは自分の世界観や自分自身のイメージを確認するように状況を解釈しやすい。そうでなければ、誰も責任を感じず、大混乱に終わっていただろう。 

同時に、プロジェクト・メンバー全員が見下されていると感じ、積極的に貢献しようという意欲を失ってしまう。だから、例の人物が実際にまとめるのがうまいというのは、必ずしも間違いではない。しかし彼女は、プロジェクトのビジョンを策定し、責任を分散させることによって、チームのモチベーションを高めることを忘れている。この気づきは、その人にとって、自分の組織能力を常に確認することよりもずっと価値があることだろう。

So entwickeln (nicht nur) Führungskräfte mit der Zeit sogenannte “Blinde Flecken”, also letztlich ein ungenaues oder sogar falsches Selbstbild. Diese blinden Flecken führen dazu, dass theoretisches Wissen aus Seminaren aufgrund fehlender Selbstreflexion nicht in der Praxis umgesetzt wird.

こうした影響から身を守るにはどうすればいいのだろうか？

この課題を解決し、リーダーシップ能力を促進する鍵は、フィードバックにある。同僚からの率直なフィードバックに定期的に直面し、自己認識を一致させて話し合うことができれば、実践に関連した学習プロセスが実際に行われる。

科学のように、–は自分の世界観を確認する証拠を集めることだけが目的ではないという考え方を身につける必要がある。反証となる証拠も探すべきだ。 

それにもとづいて、人格形成のためのルール–を、科学とは違った形で書き直すことができるという利点がある。

360°フィードバック

Ein Werkzeug, das sich hierfür - 正しく使えば - bewährt hat, ist das sogenannte 360º-Feedback (auch Multi-Rater-Feedback genannt; siehe ウィキペディア).360ºフィードバックでは、フィードバックを受ける人自身の従業員、同僚、上司が、特定の行動や、場合によっては性格特性についてフィードバックを提供する。

でクリスチャン・シェーンが指摘しているように、このフィードバックはフィードバックの受け手の自己認識とは一部異なる可能性が高い。 彼の記事 aufzeigt. Häufig gehen selbst die Wahrnehmungen von Mitarbeitenden, KollegInnen und des/der Vorgesetzten einer Führungskraft auseinander - ohne das jemand falsch liegt.

各フィードバック提供者は、他の状況に基づいて自分の評価を行うので、フィードバック受信者がこれらの個々の状況を自己反省に取り入れるのを助けることができる。

もうお分かりだろう。Echometerは、次のような用途にも使えるのだ。 360°フィードバック umsetzen. Dabei nutzen wir unser psychologisches Know-How, um die Selbstreflexion und somit Kompetenzen der Führungskräfte durch gezieltes Feedback in einem Online-Workshop anzuregen - natürlich bei Beachtung der wissenschaftlichen 360度フィードバックのすすめ .

興味のある方はぜひご連絡を！ #KeepGrowing

情報源

Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013).ジェンダーと自信過剰：コンテクスト、ジェンダー的ステレオタイプ、ピアグループの影響。Advances in Applied Sociology 2013, Vol.3, No.2, 137-141.

USP Consulting (2003): “Best Practice in Management Development - Zwischenbericht”

kununu リーダーシップ・レポート 2018

Pallier, G. et al.The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments in The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - August 2002.

Svenson, O. (1981).われわれは皆、仲間の運転手よりも危険度が低く、巧みなのだろうか？Acta Psychologica第47巻、第2号、1981年2月、143-148ページ。

タイトル写真 フリーピックをデザインした.