学習する組織への3つのステップ

企業の成功の鍵は何だろうか？1981年から2001年までゼネラル・エレクトリック社のCEOを務めたジョン・ウェルチの言葉を信じるなら、“学習し、学習したことを応用する組織の能力こそが究極の競争優位性である “ということになる。具体的な数字で言えば、学習する組織のこの競争上の優位性は、ゼネラル・エレクトリック社の$2680億円という市場価値の上昇に表れている(クレイブン、2004).

企業が競争力を維持するためには、継続的な改善を企業文化に確立する必要があることは、もはや周知の事実です。GoogleやGeneral Electricのような成功事例は、従業員主導のプロセスが理論上だけでなく実際に機能することを示しています。ここまでは良いでしょう。しかし、問題は「どのように」するかということです。そこで、あなたの会社を学習する組織にするために満たすべき3つのステップをご紹介します。

学習環境の役割

効果的な学習環境は、強力なエラー文化によって特徴づけられる。ポストモテム 文化”.それは何なのか？一言で言えば、失敗から学ぶことである。変革の出発点を提供するために、ミスは建設的な議論の焦点とならなければならない。しかし、チームメンバーが喜んで間違いを認め、他のメンバーと議論できるような企業風土とは、どのようなものでなければならないのだろうか？

科学の世界では、心理的に安心できる雰囲気が必要だと言うだろう(エドモンドソン、1999; 詳細はこちら これだ).心理的に安全な環境では、人々は罰を受けることを恐れないので、進んでリスクを冒し、間違いを犯す。A グーグルで学ぶ を見ると、チームの有効性は、心理的な安全性を感じられるかどうかに大きく左右されることがわかる。このような風土を確立するためには、ミスについて話し合う場を設ける必要がある。Echometerがどのようにチーム内にこのような風土を作るのに役立っているかに興味があれば、以下を参照されたい。 これだ を超える。具体的な学習プロセスを開始しなければならない。

目標とする学習プロセスを開始する

継続的な学習プロセスを企業文化に組み込むには、学習が企業の日常業務の一部となっていれば容易である(Garvin, Edmonson & Gino, 2008).このルーチンは、学習する組織において、たとえば次のような形で行われる。 レトロスペクティブ が行われる。プロジェクトが完了するたびに、何がうまくいき、何が悪かったかについて質問がなされる。また、今後より効果的に仕事を進めるために、犯した失敗からどのように学ぶかを問うことも重要である。つまり、失敗について話し合う場が作られるのだ。レトロな仕事は初めて？で気軽に試してみよう。 ツール を一旦切る。

せいぜい、レトロスペクティブで得られた洞察がチーム内にとどまるだけでなく、チームメンバーによって会社の他の社員と共有される程度である(2017年、セラット).ここでも、心理的な安全感が重要である。チームレベルでこの安心感を味わうのも一つの方法だが、従業員が会社レベルでも安心してミスを話せるようにするためには、管理職の役割モデル機能を忘れてはならない。

学習する組織の前提条件としての学習するリーダーシップ

オープンな議論を始めるリーダーは、社内で学習が奨励されていることを示す。なぜそのように決めたのか」「どのような代替案を考えたのか」といった質問をするよう従業員に促すことで、従業員は自分の意見を提供し、他者の行動から学ぼうとする意欲が高まる。Garvin, Edmonson & Gino, 2008).

マネジャーが時間と関心を投じることで、従業員も学習文化の一員となる動機付けを得ることができる。ポッパー＆リプシッツ, 2000).

結論

学習する組織は、内外の変化に絶えず適応する。こうした変化が認識され、伝達されるためには、まず適切な風土が作られなければならない。心理的な安全感があれば、従業員は自分のミスについて率直に話すことができ、チーム全体がそこから学ぶことができる。マネジャーの模範と確立されたフィードバック・ルーチンによって学習がサポートされ続ければ、「究極の競争優位性」が実際に開発される可能性がある。

情報源

Craven, A. (2004).GEにおける学習の導入：世界で最も成功したコングロマリットからの教訓。 組織における開発と学習：国際ジャーナル,18(2), 22-24.

Edmondson, A. (1999).職場チームにおける心理的安全性と学習行動。 季刊行政科学, 44(2), 350-383.

Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008).あなたの組織は学習する組織だろうか？ ハーバード・ビジネス・レビュー』89号1–11である。

ポッパー, M. & リプシッツ, R. (2000).メカニズムを設置し、価値を浸透させる：組織学習におけるリーダーの役割。 学習する組織, 7(3), 135–145.

Serrat, O. (2017).学習する組織の構築。In Knowledge Solutions (pp. 57-67).Singapore: Springer.