レトロスペクティブでアクションをブレインストーミングするための5つのホワイトボードテンプレート

レトロスペクティブの楽しさやチームビルディングの要素に加えて、ブレーンストーミングを行い、有意義な対策を記録することも重要である。ここで役立つのがホワイトボード・テンプレートだ。この記事では、ホワイトボードの必須テンプレートを5つ紹介し、さまざまな例でどのように使えるかを説明する。

レトロホワイトボードテンプレート#1：「5倍の理由」メソッド

ふりかえりのための5 Whys（なぜなぜ分析）ホワイトボードテンプレート

回顧で「5倍の理由」が使えるとき

ふりかえりで対策をブレインストーミングする前に、問題が十分に理解されていることを確認する必要があります。多くの場合、チームメンバーは問題に対して異なる視点を持っています。これらの視点を共有することで、共通理解を深め、対策の効果を高めることができます。「5 Whys」ホワイトボードテンプレートを使用すると、このプロセスを構造化できます。これは、ふりかえりテンプレートと一緒に簡単に使用でき、非常によく補完します。

これが「5x Why」メソッドの仕組みである。

回顧の「データを収集する」段階で特定した問題から始め、「なぜその問題が存在するのか」を問う。この「なぜ」に対する答えをテンプレートに記す。次に、もう一段階深く掘り下げ、再び「なぜ」の答えを問う。この「なぜ」の質問の連鎖によって、人は実際の核心的原因に近づき、その過程でさまざまな代替的解決策を発見することができる。

Why? “を5回まで繰り返した後、チームはどの “Why “が良い解決策を提示しているか、それに応じてブレインストーミングを行うことができる。

レトロにおける「5倍の理由」の実践例

「5 Whys」モデルを通じて新しい視点が生まれた非常に良い例は、ワシントン記念塔の高い清掃費用です。

問題ワシントン記念塔の清掃費用は莫大に上昇している。

なぜ 1なぜ清掃費が高騰しているのか？→ 鳥の糞が多いからだ。

なぜ2なのか？なぜ鳥の糞が多いのか？→ モニュメントにたくさんの鳥が集まるからだ。

なぜ3なのか？モニュメントにはなぜ多くの鳥が集まるのか？→ 昆虫がたくさんいるからだよ。

なぜ4なのか？なぜモニュメントには虫が多いのか？→ 夜になると何時間もライトアップされるからだ。

なぜ5なのか？なぜモニュメントはライトアップされているのか？→ 観光客にとって魅力的だからだ。

可能な解決策 この核心的原因研究によれば、このようになる：

記念碑の照明が少ない
虫を寄せ付けにくい照明を使う

レトロホワイトボードテンプレート#2：フィッシュボーン・ダイアグラム（石川）

ふりかえりのためのフィッシュボーン図（石川ダイアグラム）ホワイトボードテンプレート

レトロスペクティブでフィッシュボーン・ダイアグラムを使うとき

「5 Whys」と同様に、このホワイトボードテンプレートも根本原因を探求することを目的としています。「5 Whys」とは異なり、ここでは根本原因をさまざまなカテゴリに分割して、できるだけ幅広い視点を作成することを目指しています。

フィッシュボーン図の仕組み

治療すべき問題は魚の頭である。最初のステップでは、核心的な原因を疑うカテゴリーを決定する。ここで、以下を参照することができる。異なる基準あるいはチーム内でブレインストーミングを行う。

カテゴリーが決まったら、各メンバーは、そのカテゴリーの中で原因をブレインストーミングし、グループに発表する。そうして導き出された核となる原因をもとに、チームとしてどの原因から行動を起こすかを決定する。

レトロにおけるフィッシュボーン・ダイアグラムの実例

列車の遅延を例にフィッシュボーン図を見てみよう：

問題ドイツでは長距離列車の50%が60分以上遅れている。

核となる原因のカテゴリーをブレインストーミングする:

ルート計画
鉄道ネットワーク
天候の影響
列車そのもの
駅と線路
乗り換えと接続列車

このカテゴリーに基づき、次のようなブレインストーミングを行うことができる。 具体的な根本原因 はそれぞれのケースでここに隠されている。例としては以下のようなものがある：

ルート計画
- 路線内の列車の本数が多すぎる
- 代替ルートの可能性が少なすぎる
- 代替ルート認可のための認可プロセスが長すぎる。
- …
鉄道ネットワーク
- メンテナンス作業中のバックログ
- 特定シリーズの電源の故障
- …
…

収集した理由に基づいて、チームとして有益に取り組める対策を評価することができる。

レトロホワイトボードテンプレート#3：努力と効果のマトリックス

ふりかえりのための労力と効果のマトリックスのホワイトボードテンプレート

努力-効果マトリックスを回顧的な分析で使用できるのはどのような場合か？

レトロスペクティブの場では、可能性のある対策がたくさん出てくることがよくある。その場合、どの対策案が最も有望かを検討することが重要である。努力-効果マトリックスが役立つのは、まさにこのような状況である。

これが努力-効果マトリックスの仕組みである。

マトリックスは、横のX軸に「努力」を記述している。トピックが右側に配置されるほど、推定される努力は高くなる。縦Y軸は、その対策がもたらすと推定される効果を表している。得られた象限から、次のような施策のカテゴリーが生まれる：

フィルイン（左下）：実施しやすいが、大きな影響を与えない対策。
クイック・ウィン（左上）：実施しやすく、インパクトの大きい施策
主要プロジェクト（右上）：大きな影響を与える精緻な施策
感謝されない仕事（右下）：インパクトの小さい手の込んだ対策

従って、傾向としては、左上にある施策ほど良いということになる。提案された施策の正確な配置については、チーム内で話し合う必要がある。

レトロにおける努力-効果マトリックスの実例

サポートチケットのフィードバックが遅すぎる」という例で説明すると、影響-努力マトリックスの象限からの対策はそれぞれ以下のようになる：

フィルイン（左下）：

サポートチケットの自動受領通知を返信する（シンプルだが、単体の変更としては顧客にとって満足のいくものではないだろう）。

クイックウィン（左上）：

責任の拡散を避けるため、「第一応答者」の役割を割り当てる（責任の拡散が長い対応時間の主な原因である場合、この対策は非常に効果的である）。

主要プロジェクト（右上）：

最大80%のサポート依頼を自動的に処理する人工知能を設置する（おそらく大きなプロジェクトだが、成功すれば、それに対応する持続可能な付加価値を提供することもできる）。

ありがたくない仕事（右下）：

サポート依頼用のプロセス・マップを再構築する（プロセス・マップは古いが、いずれにせよほとんど使われていないため、更新してもあまり影響はないだろう）。

レトロホワイトボードテンプレート #4：影響力の輪

ふりかえりのための影響範囲のホワイトボードテンプレート

回顧展で影響力の輪が使えるとき

レトロスペクティブ中に出てくる問題の多くは、チーム横断的な性質のものである。つまり、すべての解決策がチームの影響力の範囲内にあるとは限らない。影響力の輪のモデルは、それにもかかわらず、個人またはチームレベルで開始できるイニシアチブを明確にするための良いアプローチを提供する。

影響力の輪の仕組み

問題を定義した後、ブレインストーミングの第一段階が始まる。ここではまず、問題を解決するため、あるいは少なくとも悪影響を軽減するために、各チームメンバーが個々に何ができるかを考える。チームレベル、組織レベルでも同様である。

その目的は、組織の枠組みの状況にできるだけうまく適応するために、チーム自身が何を変えることができるかを見つけることである。チーム外の解決策については、組織内のどのような変化を提案できるかをブレインストーミングすることが重要である。チーム外の組織的枠組みの問題に対処することも、価値ある対策となりうる。

レトロにおける影響力の輪の実例

製品のマイルストーンが達成されない」という問題を例に、スコープモデルを説明しよう：

誰もが自分のために何ができるのか。

自分自身の貢献のためには、どのような前提条件が整っていなければならないかを積極的に問う（外的要因による遅れを事前に特定するため）。
トピックの実施にまだどれだけの不確実性があるかをチーム内で積極的に共有する（作業パッケージがまだ正確に見積もることができないことを早い段階で明らかにするため）。

チームとして何ができるか？

インターフェースの問題を早期に発見するため、他の製品チームとの積極的な交流を図る。

組織にどのような変化を促すことができるか？

スプリントとスプリントの間に1週間の “クールダウン “期間を設ける。
要件と依存関係について、より良い文書化ロジックの導入を提案する。

レトロホワイトボードテンプレート #5：仮説と実験

ふりかえりのための仮説と実験のホワイトボードテンプレート

レトロスペクティブで実験テンプレートを使用する場合

レトロスペクティブでは、対策を野心的に計画しすぎる傾向がある。このような大規模な施策を実施する場合、日々の業務が邪魔になり、その施策の実施はテーブルの下に落とされるまで停滞してしまう。このような場合、「実験」テンプレートは、対策を小さくし、実施のスピードと可能性を高めるサポートとなるだろう。

これが実験テンプレートの仕組みだ。

問題を定義したら、次は目標とする状態を記述する。目標状態において具体的に何が変わるのか、なぜそれが重要なのかを理解することが重要である。次のステップは、なぜこの目標状態がまだ達成されていないのか、そのためにはどのようなハードルを乗り越える必要があるのか、仮説をブレインストーミングすることである。

あとは、可能な限り小規模な実験を通じて、これらの仮説を証明することである。目標とする状態に必ずしも到達する必要はない。その代わり、仮説を検証することに重点を置く。このように、テンプレートはチームがスモールステップで考えることを助ける。

レトロにおける実験テンプレートの実例

実際には、実験に取り組む例は次のようになる：

問題製品ビジョンは、私たちに答えよりも多くの疑問を投げかける。

対象州プロダクト・ビジョンは、チーム内で日々の意思決定を自立的に行うための方向性と安心感を与え、プロダクト・オーナーとの調整をより少なくする。

仮説私たちは、製品ビジョンを達成するための具体的なロードマップについて話すことが少なすぎる。

可能な実験:

エピックに新しいフィールドを挿入し、プロダクトオーナーが戦略的重要性と視点を簡潔に説明する。
プロダクトオーナーと製品ビジョンとロードマップに関するワークショップを実施する。

指摘されたように、ブレーンストーミングから得られる可能性のある実験は、それぞれ小規模で実施しやすい方策であるべきである。これらの実験は、必ずしも問題を全体的に解決するものではない。従って、実験の結果や経験は、今後のレトロスペクティブで積極的に再度取り上げ、新たな学び（仮説の確証か否定か）を通じて、フォローアップ施策が必要かどうか、必要であればどの施策が有望かを判断する必要がある。