Soft Skills Leaders - Sviluppo nel nuovo contesto lavorativo

Di recente, in un libro americano sul cambiamento culturale nelle organizzazioni, ho letto a sorpresa di uno studio dell‘“Università di Bielefeld”. Ho dovuto leggere la frase tre volte. In effetti, c’era scritto Bielefeld. Non senza motivo: c’è uno studio spettacolare dell’Università di Bielefeld che ci introduce meravigliosamente al tema delle “soft skills per i dirigenti” in tempi di New Work.

Nello studio, ai soggetti è stato prima chiesto di leggere ad alta voce un testo fisso (il bollettino meteo). Mentre lo facevano, venivano osservati (a loro insaputa) da un’altra persona sottoposta al test. All’osservatore è stato poi chiesto di valutare l’intelligenza della persona che leggeva ad alta voce. Il risultato è stato sorprendente: il soggetto osservatore era in grado di valutare l’intelligenza meglio del soggetto che leggeva ad alta voce, che doveva valutare se stesso (Borkenau & Liebler, 1993).

Soft Skills Leaders 3: Allenatori

Cosa impariamo da questo? Siamo sorprendentemente incapaci di valutare noi stessi. Molto rimane nascosto alla nostra percezione, mentre per gli estranei spesso è meno nascosto. Rendere consapevoli questi processi nascosti negli individui, ma anche nei team, è uno dei ruoli che i dirigenti devono assumere in tempi di New Work, ovvero una delle soft skill più importanti. Il dirigente deve scoprire come un coach i punti ciechi (anche leadership catalitica; Coldewey 2015).

Ampliare la realtà o l’orizzonte dei dipendenti è una delle migliori leve per i dirigenti per sviluppare ulteriormente i dipendenti. Solo così può nascere qualcosa di fondamentalmente nuovo, una caratteristica del organizzazione di apprendimento .

Soft Skills Leaders 2: Designer

Oltre a questo ruolo, i leader occupano un’altra posizione centrale. Immagina che l’organizzazione sia una nave in alto mare. Che ruolo avrebbero i leader su questa nave? Molti diranno “il capitano”, altri forse “il timoniere che stabilisce la direzione”. Nessuna delle due risposte è sbagliata, ma un’altra sarebbe più adeguata: i leader sono i progettisti della nave (Senape, 1990). Solo loro possono influenzare se la nave è una pesante petroliera o un agile yacht a motore, vivendo una cultura corrispondente e stabilendola in questo modo.

Soft Skills Leaders 3: Consulente

Ora alcuni si chiederanno: ma un dirigente deve pur svolgere il suo core business operativo, come farà a plasmare la cultura aziendale? Alla base di questa domanda c’è un presupposto errato, forse inconscio. I dirigenti devono guidare, e meno svolgere il loro core business operativo. Si potrebbe anche dire che il loro core business operativo è la gestione e la consulenza dei dipendenti.

Un leader consulente vede un chiaro scopo personale nel suo lavoro e si identifica fortemente con la visione della sua organizzazione. Sa anche che il suo team è la risorsa più importante per raggiungere questo scopo personale e questa visione. La logica conseguenza di ciò è che: L’obiettivo del leader è quello di guidare i propri dipendenti nelle loro attività e di fornire loro l’ambiente ottimale per lavorare con successo (Bass & Steidlmeier, 1999).

Conclusione

Per preparare i manager al Nuovo Lavoro e svilupparli in questo contesto, è necessario trasmettere una nuova concezione di leadership e concentrarsi sulle loro soft skills: I leader sono coach, progettisti e consulenti. Quindi, basta implementarlo, giusto? Purtroppo non è così semplice. Altrimenti, i concetti sopra citati sarebbero già stati implementati in misura molto maggiore. Esistono già da tempo, come dimostra una citazione di Lao Tzu:

“I migliori leader sono quelli che, quando hanno compiuto il loro compito, tutte le persone dicono: ‘L’abbiamo fatto noi stessi.’”

Alla faccia della “nuova” leadership. I principi sono noti da tempo, l’ostacolo sta nell’attuazione. Gli strumenti che possono aiutare i leader a svilupparsi nel contesto del Nuovo Lavoro si trovano nel nostro sito Articoli su questo argomento . Se sei interessato a sapere come possiamo supportarti nei processi di cambiamento, dai un’occhiata a qui over.

Fonti

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etica, carattere e comportamento autentico della leadership trasformazionale. Il trimestrale sulla leadership, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Convergenza delle valutazioni della personalità e dell’intelligenza degli estranei con le valutazioni di sé, del partner e dell’intelligenza misurata. Giornale di psicologia sociale e della personalità, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). Cosa significa “agile” in questo caso? In: Scherber, S., Lang, M. (eds.), Agile Führung. Dal progetto agile all’azienda agile. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). Il nuovo lavoro del leader. Costruire organizzazioni di apprendimento. In Hickman, G.R. (Ed.), Leading organizations: perspectives for a new era (pp. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.