Perché non si può cambiare la cultura organizzativa
Cambia il tuo comportamento e influenza la cultura
Pensa a un paese che hai visitato in vacanza o in cui hai persino vissuto.
Ne hai trovato uno? Ottimo.
Pensa a una situazione, una tradizione o un comportamento che era completamente diverso da quello del tuo paese d’origine.
Beh, è stato facile, no? Andiamo avanti.
Ti ricordi di aver detto ad amici o parenti cose come “Da noi si fa così” o “Ho dovuto farci l’abitudine”?
È probabile che ciò che descrivi faccia parte della cultura di un altro paese. E la cultura prende vita solo grazie alle persone che vi abitano. Inoltre, la cultura è plasmata dal loro comportamento, dai loro presupposti e dai loro valori.
Probabilmente il governo non ha pubblicato una dichiarazione sul suo sito web che dice: “La nostra cultura è questa e quest’altra e di conseguenza i nostri valori. Quindi, caro paese: vivili”. E se fosse così? Se sia realmente vissuta o meno, può deciderlo solo il popolo. Cosa ne pensi?
Una cultura emerge e si sviluppa nel tempo ed è plasmata dal comportamento. Tuttavia, è possibile fare in modo che le condizioni quadro, le norme e i regolamenti siano definiti in modo da aumentare la probabilità che si generino determinati comportamenti.
Lo stesso vale per la cultura organizzativa.
- Breve e dolce
- Una cultura si sviluppa nel tempo.
- Il comportamento organizzativo è la chiave. Il tuo comportamento può essere il punto di partenza.
- Non importa chi sei, puoi fare la differenza. Dai il buon esempio.
- Ci vuole costanza per avere un impatto. Festeggia i piccoli successi.
- Diventare agili significa sviluppare una cultura agile.
Chi può cambiare la cultura organizzativa?
Beh, nessuno può farlo.
Sappiamo che la cultura organizzativa si sviluppa e si modella nel tempo. È influenzata e definita dal modo in cui le persone si comportano e dai valori di cui sono portatrici. Inoltre, può essere influenzata anche da alcune regole e atteggiamenti.
In pratica, ognuno di noi può influenzare la cultura e partecipare alla sua formazione.
Modellare le culture attraverso il comportamento
Dai il buon esempio
È indipendente dal fatto che tu sia colui che ha il potere ufficiale di stabilire regole, confini, ecc. Puoi sempre fare una cosa: Dare il buon esempio. E questo è un punto di partenza, se non un punto di partenza il Punto di partenza. Quindi tutti sono leader, a prescindere dal titolo che hai o dalla posizione che ricopri nel contesto di un’azienda.
Quello che devi fare - ed è probabilmente più facile a dirsi che a farsi - è cercare di non copiare o adattarti a ciò che fanno gli altri, se pensi che non rifletta il comportamento e i valori necessari per un’azienda sana. Dai il buon esempio con il comportamento che vorresti vedere negli altri.
Questa è la formula magica.
Tutti noi lavoriamo per diverse motivazioni (reddito, realizzazione personale, ecc.), ma certamente anche per aggiungere valore all’azienda. Questo funziona meglio quando si lavora in un ambiente, con colleghi, team e superiori che sono tutti in uno stato di salute. Con persone che amano quello che fanno, come lo fanno e con chi lo fanno. Creiamo le condizioni affinché le persone si divertano, crescano e prosperino. E allora il meglio per l’azienda verrà fuori.
E cosa significa per te? Puoi plasmare e influenzare la cultura che esiste all’interno di un determinato regolamento attraverso il tuo comportamento che riflette determinati valori. Quei valori che vuoi che il tuo ambiente adotti.
Quanto tempo ci vuole per cambiare la cultura organizzativa?
Sì, è vero, non puoi ancora cambiare la cultura organizzativa. Una domanda migliore sarebbe:
Quanto tempo ci vuole perché un cambiamento comportamentale abbia effetto nel contesto organizzativo?
Spesso siamo impazienti e vogliamo vedere un effetto rapidamente. E con “rapidamente” possiamo anche intendere sei mesi o un anno. Questo può sembrarti lungo. Per coltivare qualcosa, non lo è.
Ripensa all’inizio di questo articolo. Pensa al paese e alla sua cultura che avevi in mente. Quanto tempo pensi che ci vorrebbe per vedere un cambiamento radicato nella cultura se tu da solo dovessi cambiare il tuo comportamento oggi?
Facciamo alcuni esempi:
Supponiamo che tu sia un americano e che decida che la spesa 24 ore su 24 e 7 giorni su 7 e i suoi orari di apertura non sono accettabili per te. Cambi il tuo comportamento e non vai mai a fare la spesa dopo le 20:00 o prima delle 7:00. Cosa significa questo per le persone che ti circondano o per la cultura?
Oppure supponiamo che tu sia francese e decida che mangiare i macarons non fa bene alla salute. Quindi non ne compri più. Cosa faranno le altre persone e quando - se mai succederà - i macarons non faranno più parte della cultura francese?
Prendiamo il caso opposto: in Asia, ad esempio in Thailandia, ci sono molti piccoli mercati con bancarelle di cibo e snack. Soprattutto la sera, le persone escono, passeggiano per le strade e mangiano un boccone. Ora immagina di venire dalla Norvegia. Torni a casa dopo il tuo viaggio e pensi che ti piacerebbe che questo facesse parte della cultura norvegese. Così apri una piccola bancarella per strada ogni sera per vendere cibo. Cosa pensi che succederà?
Penso che tu abbia capito il punto.
Nell‘“esempio americano”, naturalmente, una regolamentazione degli orari di apertura dei negozi di alimentari plasmerebbe già questa parte della cultura, poiché le persone automaticamente non potrebbero più andarci. Tuttavia, se non ci sono queste normative, dovrebbe essere difficile cambiare rapidamente il comportamento degli altri cittadini statunitensi (ad esempio, in sei mesi o un anno).
L‘“esempio norvegese-thailandese” è completamente diverso. Perché, indipendentemente da qualsiasi normativa, le condizioni meteorologiche potrebbero comunque non indurre le persone a uscire di casa la sera per mangiare.
La coerenza nell’azione e la forza di resistenza sono la chiave.
Nessuno ha detto che sarebbe stato facile. Sarà un lavoro duro. Devi essere coerente. Ma il tuo comportamento avrà un impatto e alla fine c’è la possibilità che le persone si adattino, cambino e adottino il tuo modello. E prima o poi, se troverai abbastanza fan, forse diventerà (almeno un po’) la cultura che hai immaginato.
Se e quanto velocemente cambierà il comportamento nel tuo ambiente dipende anche molto dal tipo di cultura in cui stai lavorando e da quanto tu o l’azienda volete allontanarvi dalla cultura attuale. Più drastici sono i cambiamenti, maggiore è la probabilità che il respiro debba essere ancora più lungo.
Siamo ciò che facciamo ripetutamente.
- Aristotele
È sempre utile trovare persone che la pensano come te. Non è necessario creare un intero programma aziendale o agenti di cambiamento. Basta riunirsi in modo non ufficiale con persone che la pensano come te. Con persone che pensi siano simili a te. Poi sfrutta la forza di un gruppo.
Festeggia i piccoli progressi e condividili
Condividi con gli altri ciò che fai, sperimenti e impari. Parla di aspetti come il comportamento e i valori nelle tue routine di riunione. Un luogo perfetto per parlare di questi aspetti e sensibilizzare le persone è il formato delle riunioni come la Retrospettiva o l’Inspect & Adapt. Ma anche in questo caso, inizia in piccolo. Anche se non hai ancora introdotto questi formati, non importa. Ci saranno occasioni in cui potrebbero essere adatte. Magari in una conversazione 1:1 con qualcuno o durante una settimana di lavoro programmata.
In che modo la retrospettiva come formato di riunione e routine può influenzare il comportamento e la cultura
A proposito, visto che stiamo parlando di retrospettive, ecco un piccolo suggerimento: attraverso gli impulsi di contenuto, il formato e la continuità dell’uso dell’Echometer, si crea anche la possibilità di influenzare in un certo modo il comportamento e gli atteggiamenti. Questo può avere un effetto anche sulla cultura organizzativa.
I valori agili come espressione della cultura organizzativa
Che cos’è una cultura agile?
Con le grandi tendenze ricorrenti come la digitalizzazione e la globalizzazione (per citare solo due esempi), anche le persone e quindi il nostro ambiente stanno cambiando. Di conseguenza, la vita aziendale sta diventando, o deve diventare, più dinamica. Avrai sicuramente letto della capacità di un’organizzazione di adattarsi più rapidamente a nuove condizioni e ambienti grazie a queste tendenze. Che si tratti di processi, procedure o delle stesse persone. Avere questa capacità significa essere agili negli affari.
Ora, l’agilità aziendale richiede anche una cultura dell’agilità. Come per tutto ciò che ha a che fare con la cultura, è ovvio che questa particolare cultura non nasce per caso. I leader – e tutti sono leader – devono promuoverla.
Comprendere i valori agili e creare una comprensione comune come punto di partenza per la cultura organizzativa.
Parlando di agilità, diciamo che da un lato abbiamo il quadro di riferimento, la teoria e dall’altro la mentalità, i valori e così via. (noto come i cinque valori fondamentali di Scrum e associato ad esso il 12 principi basati sul Manifesto Agile) dall’altro. Quando si parla di cultura, dovremmo concentrarci su quest’ultima.
Le domande che devi porti sono: Perché tu e la tua organizzazione volete essere agili? Per rispondere a questa domanda, devi innanzitutto capire cosa rappresenta l’agilità. Capire quali sono i valori dell’agilità e se hai la stessa comprensione di altri dipendenti, del team e dei supervisori. E come si relaziona l’agilità con i valori attuali della tua organizzazione e quindi con il suo comportamento? Si conciliano o no?
Ci sono molte fonti per avere una panoramica dei valori esistenti. E non c’è nulla di male a mettere in discussione i suddetti valori e principi agili per la propria organizzazione. Non si tratta necessariamente di una taglia unica. Devi adattarli al tuo ambiente. E ricorda (la cultura si evolve?) che si tratta di un approccio incrementale.
Esistono anche organizzazioni che documentano i propri valori e la propria cultura aziendale, come ad esempio Zappos o HubSpot.
Come Echometer forma la sua cultura
Vogliamo darti alcune idee ed esempi pratici di come lavoriamo in Echometer, di come ci comportiamo e di come diamo vita ai nostri valori. Per questo abbiamo chiesto a tutti i dipendenti di Echometer di raccontare la propria storia e di condividerla con te.
È l’interazione multiforme che alla fine riempie di vita la cultura organizzativa.
Leggi di creatività, autonomia, trasparenza, innovazione, libertà, apprezzamento, rispetto e altro ancora su Echometer. Ci auguriamo che qualcosa di tutto questo ti ispiri e ti dia nuovi impulsi su come cambiare o adattare il tuo comportamento nel tuo ambiente. Questo potrebbe essere l’inizio per influenzare la cultura. Se sei interessato a ricevere tutte le storie o semplicemente a rimanere aggiornato quando si tratta di plasmare culture, team e sviluppo organizzativo, iscriviti alla nostra newsletter.
Siamo un’azienda relativamente giovane, quindi la cultura si sta evolvendo di pari passo con la nostra crescita.
Per darti una prima idea, lascia che ti dia un assaggio di ciò che puoi aspettarti nei prossimi contributi. Utilizzando l’esempio dell’apprezzamento.
È l’apprezzamento che manca quotidianamente a molte persone sul posto di lavoro. Forse hai già sentito parlare di “Kudos”, e questo è sicuramente un ottimo concetto. In Echometer, ad esempio, l’abbiamo introdotto in diversi modi:
Abbiamo una chat di team in cui si parla solo di “Kudos”. Assegniamo Kudos per cose piccole e grandi a tutti. Spetta a noi decidere cosa riteniamo carino, utile o vantaggioso, e in questo modo mostra l’apprezzamento per il comportamento o la competenza di una persona. Attenzione: un “grazie” deve essere sincero, altrimenti a lungo termine non avrà certamente un effetto positivo e duraturo.
Quando lo rendiamo pubblico, ovviamente anche la persona si sente bene. Ed è proprio quello che dovrebbe fare. Non ci sono regole su quante volte si debbano dare i Kudos o si è obbligati a farlo, avviene in modo del tutto naturale quando lo si fa. E una volta che si è iniziato, - come effetto collaterale positivo - si notano anche cose che prima non si erano notate.- Abbiamo una “pagina dei punti di forza” in cui ognuno di noi è elencato e ognuno di noi è incoraggiato ad aggiungere reciprocamente i punti di forza che vede nei suoi colleghi. In questo modo si scoprono aspetti interessanti su se stessi e si ha un aspetto di apprezzamento.
Di tanto in tanto, aggiungiamo una domanda che porti all’assegnazione di “Kudos” come domanda di check-in alle nostre retrospettive o come uno degli argomenti principali da discutere durante la riunione (in modo indiretto, ad esempio “Ho una buona idea di quali sono le mie capacità”).- A volte usiamo il nostro formato di riunione “Daily” per evidenziare ciò per cui siamo grati (tra l’altro, questo non è applicabile solo nel contesto organizzativo, ma anche nella vita privata: è bello essere consapevoli di ciò per cui si è grati).
P.S. Essendo un’azienda orientata al cliente e all’apprendimento, apprezzeremmo molto il tuo feedback sincero su questo articolo, in modo da sapere se lo trovi utile. Se noti qualcosa che possiamo migliorare, possiamo tenerne conto. Inoltre, se vuoi che condividiamo altre best practice, faccelo sapere.
Rimani aggiornato quando si tratta di modellare culture, team e sviluppo organizzativo. Iscriviti alla nostra newsletter qui sotto o contattaci direttamente se hai bisogno di un partner di sparring o vuoi scoprire cosa può fare Echometer per te e la tua organizzazione.
