Resistenza - Gestione del cambiamento: mettici una pietra sopra!

In azienda è in arrivo un cambiamento, oggigiorno quasi sempre. Resistenza - Gestione del cambiamento? Il cambiamento è accompagnato anche dalla resistenza dei dipendenti. Come si dovrebbe intendere la resistenza e cosa si può fare al riguardo? Questo articolo fornisce una breve panoramica.

Resistenza nella gestione del cambiamento: di cosa si tratta esattamente? In generale, il termine resistenza si riferisce all’opposizione a una determinata cosa. La resistenza può assumere diverse forme. Ad esempio, la resistenza può essere passiva o attiva, verbale o non verbale. 

Prendiamo come esempio Muster AG, un’azienda di produzione piuttosto conservatrice con 400 dipendenti. A causa dell’evoluzione del mercato e per motivi di employer branding, è costretta a diventare più digitale.

Uno dei passi più importanti è l’introduzione di Microsoft Suite. La reazione dei dipendenti quando lo sentono: “Non un altro strumento. Non di nuovo.”

Analizziamo i diversi tipi di reazione usando l’esempio:

Resistenza (attiva e verbale)

I dipendenti si oppongono all’introduzione della suite Microsoft. L’opinione è espressa verbalmente e il comportamento è in linea con i loro atteggiamenti e le loro opinioni.

Eccitazione (attiva e non verbale)

I dipendenti dell’azienda sono arrabbiati, ma non lo esprimono verbalmente.

Evasione (passiva e verbale)

I dipendenti cercano di evitare l’argomento. Altre questioni poco importanti, ad esempio, vengono discusse molto più del necessario.

Svogliatezza (passiva e non verbale)

In questo caso, i dipendenti di Muster AG reagiscono con una perdita di motivazione, che a sua volta si ripercuote sulle loro prestazioni.

Nella tabella seguente sono riassunte diverse forme di espressione della resistenza.

	Verbale (parlare)	Non verbale (comportamento)
Attivo (attacco)	Contraddizione	Agitazione
Passivo (fuga)	Elusione	Apatia

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La resistenza può essere favorita da vari aspetti. Più precisamente, alcune circostanze possono favorire l’emergere della resistenza. 

1. l’utilità della modifica è generalmente messa in dubbio
2. Attribuzione situazionale del fallimento
3. Attribuzione dispositiva del fallimento

All’inizio tutto ciò sembra molto astratto. Spieghiamo di nuovo i tre punti con il nostro esempio. 

1. I vantaggi del cambiamento sono generalmente messi in discussione

Anna, dipendente di Muster-AG, ha sempre lavorato con G-Suite ed era molto soddisfatta. Non riesce a capire quale vantaggio potrebbe avere il passaggio a Microsoft Suite. Mette quindi in dubbio i vantaggi del passaggio in generale.

2. Attribuzione situazionale del fallimento

Anna ritiene che l’introduzione della suite Microsoft non debba essere completata in questo momento. Dato che di recente ci sono stati molti sconvolgimenti in azienda, come il passaggio all’home office da parte di Corona, dubita che un’altra innovazione sia appropriata e significativa in questo momento.

3. Attribuzione disposizionale del fallimento

Anna non può pensare che il signor Köchin (manager), che ha avviato il cambiamento, abbia le competenze sufficienti per implementarlo in azienda. Quindi non dubita fondamentalmente dell’introduzione della suite Microsoft, ma piuttosto delle caratteristiche personali del responsabile, come in questo caso la mancanza di competenze sociali del signor Köchin.

D’altra parte, la resistenza può essere ridotta da diverse condizioni e, di conseguenza, la disponibilità al cambiamento può essere aumentata. Queste quattro condizioni sono:

1. Elevato vantaggio personale
2. Appropriatezza della modifica
3. Supporto per i dipendenti
4. Autoefficacia dei dipendenti

Anche in questo caso, vogliamo spiegare i diversi aspetti in modo più dettagliato utilizzando il nostro esempio.

1. Elevato beneficio personale

Anna sa che passando alla suite Microsoft, l’integrazione degli appuntamenti dalla sua casella di posta elettronica al suo calendario sarà automatizzata. In questo modo risparmierà molto lavoro e si eviteranno più facilmente gli errori di coordinamento.

2. Adeguatezza del cambiamento

Anna è consapevole del fatto che la concorrenza ha già compiuto i passi necessari per la digitalizzazione e quindi ritiene logico e necessario passare anch’essa alla suite Microsoft. 

3. Sostegno dei dipendenti

Anna si sente ben supportata dal manager durante il processo di cambiamento. Questo supporto si concretizza attraverso i seminari offerti sulla suite Microsoft e anche attraverso le conversazioni personali.

4. Autoefficacia dei dipendenti

Anna è convinta che le sue capacità siano sufficienti per implementare con successo il cambiamento. Sente che anche la sua azione avrà un effetto - quindi la sua autoefficacia è alta. L’autoefficacia è alta perché in precedenti cambiamenti corrispondenti ha ricevuto spesso feedback positivi sul suo ruolo e sulla sua capacità di apprendimento.

La prevenzione della resistenza, ovvero la creazione delle condizioni quadro sopra descritte, ha particolare successo quando i dipendenti si sentono a proprio agio e apprezzati nel loro ambiente di lavoro. Se questo è il caso, il ImpegnoLa fedeltà e l’affiliazione dei dipendenti all’azienda sono di solito più elevate. 

L’impegno è un importante fattore di influenza in relazione ai processi di cambiamento. Ha un’influenza sul modo in cui un individuo valuta la totalità o i singoli aspetti. L’impegno può quindi influire anche sulla valutazione del cambiamento. 

Essendo un costrutto multidimensionale, l’impegno è costituito da tre diverse componenti, che verranno esaminate in dettaglio di seguito. Esiste un impegno affettivo, normativo e calcolativo.

Tipi di impegno:

• Impegno affettivo
• Impegno normativo
• Impegno calcolatore

Impegno affettivo

L’impegno affettivo comprende la componente emotiva di una persona. L’appartenenza all’azienda è percepita come positiva e quindi vuole essere mantenuta. In termini di cambiamento, questo significa che viene visto come utile e necessario e di conseguenza viene sostenuto.

Anna lavora in Muster AG da 21 anni. Ha preso a cuore i suoi colleghi e si sente semplicemente a casa nel suo team. Una volta ha persino ottenuto un mese di ferie a causa di un caso di assistenza infermieristica, anche se non era legalmente necessario. Sente un forte legame affettivo ed emotivo con l’azienda e per questo è più disposta ad accettare il cambiamento imminente.

Impegno normativo

L’impegno normativo si basa fortemente su un senso di obbligo. Questo può verificarsi, ad esempio, se l’azienda ha pagato i costi di formazione di un dipendente o ha fornito un’ulteriore formazione. Il dipendente vuole restituire qualcosa all’azienda secondo il cosiddetto principio di reciprocità che, in relazione al cambiamento, significa partecipare al cambiamento stesso. 

Johannes ha iniziato a lavorare presso Muster AG 3 anni fa. All’inizio ha chiesto se fosse possibile frequentare corsi di formazione finanziati parallelamente al suo lavoro, cosa che è stata confermata. Da due anni Johannes ha ripetutamente chiesto se poteva partecipare a diversi seminari, cosa che è stata negata per motivi di costo. Ora, nell’ambito del cambiamento, si prevede che ci saranno grandi cambiamenti e spese. Questo rende Johannes un po’ arrabbiato. Non è interessato a sostenere il cambiamento, perché Muster AG non ha finora mostrato alcuna volontà di sostenerlo nella sua formazione. 

Impegno calcolatore

L’impegno calcolativo è fortemente influenzato dalla percezione dei possibili costi. L’obiettivo è evitare il più possibile le conseguenze negative e mantenere bassi i costi. Nel processo di cambiamento, il rischio di resistere sarebbe troppo alto per un dipendente con un impegno calcolativo.

Luisa di Muster AG non è convinta dell’imminente cambiamento. A causa della mancanza di alternative professionali e della perdita di vari benefici, come la pensione aziendale, è comunque favorevole al processo di cambiamento. 

Tutte le componenti dell’impegno hanno l’effetto di ridurre la resistenza e di garantire che il cambiamento sia sostenuto dai dipendenti. Tuttavia, l’impegno affettivo e normativo sono le componenti più desiderate, in quanto determinano anche un elevato rendimento lavorativo.

Risulta chiaro che l’impegno è fondamentalmente un punto di partenza importante nel processo di cambiamento.

La resistenza può essere affrontata in diversi modi. Nella loro pubblicazione del 2013, Kotter e Schlesinger hanno affrontato diversi approcci per affrontare la resistenza. 

John P. Kotter è noto anche per il suo modello a 8 fasi del processo di cambiamento. In questo modello  Link  puoi approfondire l’argomento. Un’altra nota  Modello di fase  è quella di Kurt Lewin.

Kotter & Schlesinger propongono cinque approcci per affrontare la resistenza, che ora vogliamo esaminare più da vicino:

• Comunicazione
• Partecipazione
• Supporto
• Negoziazione
• Potere e pressione

Comunicazione aperta

Iniziamo con il comunicazione aperta. Se le ragioni del cambiamento non sono chiare ai dipendenti o se non sono state comprese correttamente, ha senso in ogni caso parlare nuovamente con i dipendenti in modo più dettagliato per chiarire eventuali ambiguità e rafforzare così la loro disponibilità al cambiamento.

Partecipazione

Inoltre, un Partecipazione dei dipendenti può essere efficace. Coinvolgere persone che molto probabilmente avrebbero un comportamento ribelle dà loro una sensazione di co-determinazione. I dipendenti hanno la sensazione di poter partecipare attivamente al cambiamento e di poterlo in parte pianificare. Un metodo relativamente “estremo”, ma fondamentalmente molto consigliabile, che si concentra su questo aspetto è l‘“Open Space Agility”. Per maggiori informazioni vedi qui.

Supporto per i dipendenti

Se i dipendenti hanno problemi ad adattarsi ai cambiamenti dopo o durante l’implementazione del cambiamento, la Supporto dei dipendenti per contrastare la resistenza. Questo include un supporto sia professionale che emotivo. 

Negoziazione

Affrontare la resistenza in un modo diverso può anche Negoziazione con i dipendenti. Ad esempio, si potrebbe concedere il diritto di veto per alcuni aspetti del processo di cambiamento. 

Pressione ed esercizio del potere

Un’ultima possibilità di intervento è quella di ridurre la resistenza tramite Pressione ed esercizio del potere. In caso di pressione temporale e di rapida attuazione del cambiamento, è possibile scegliere un approccio di questo tipo; nelle culture aziendali odierne sconsigliamo vivamente di ricorrere a un metodo di questo tipo.

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In questo Ted Talk, Rosabeth Moss Kanter parla del processo di cambiamento che può cambiare un po’ il mondo. Utilizzando esempi pratici, l’autrice elabora sei fattori chiave che, secondo lei, portano a un processo di cambiamento positivo.

Play

Quanto detto sopra chiarisce che la resistenza è una componente importante del processo di cambiamento. Un’azienda dovrebbe avere ben chiaro il fatto che il cambiamento può assumere diverse forme e quali sono le ragioni della resistenza. Se questa chiarezza viene fornita, i responsabili del cambiamento o anche i dirigenti hanno la possibilità di reagire in modo appropriato alla resistenza e di risolverla o, nel migliore dei casi, di prevenirla.

A proposito, Muster AG è riuscita a coinvolgere i suoi dipendenti e a creare il primo senso di realizzazione nei team con la suite Microsoft!

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Fonti

• Albrecht, S. (2000). Misurare il cinismo verso il cambiamento organizzativo: una dimensione o due? Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
• Dudenredaktion (Hrsg.).(o.J.). Widerstand. Duden online. Abgerufen von https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
• Holt, D., Armenakis, A., Field, H. e Harris, S. (2007). Prontezza al cambiamento organizzativo: lo sviluppo sistematico di una scala. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
• Lauer, T. (2010). Gestione del cambiamento: fondamenti e fattori di successo. Berlino Heidelberg: Springer-Verlag.
• Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Il modello a tre componenti dell’impegno al cambiamento di Herscovitch e Meyer: risultati meta-analitici. European Journal of Work and Organizational Psychology. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.