Soft Skills Leaders - Sviluppo nel nuovo contesto lavorativo

Recentemente, in un libro americano sul cambiamento culturale nelle organizzazioni, ho letto sorprendentemente di uno studio dell‘“Università di Bielefeld”. Ho dovuto leggere la frase tre volte. In effetti, c’era scritto Bielefeld. Non senza motivo: c’è uno studio spettacolare dell’Università di Bielefeld che ci introduce meravigliosamente al tema delle “soft skills per i dirigenti” in tempi di New Work.

Nello studio, ai soggetti è stato prima chiesto di leggere ad alta voce un testo fisso (il bollettino meteo). Mentre lo facevano, venivano osservati (a loro insaputa) da un’altra persona sottoposta al test. All’osservatore è stato poi chiesto di valutare l’intelligenza della persona che leggeva ad alta voce. Il risultato è stato sorprendente: il soggetto osservatore era in grado di valutare l’intelligenza meglio del soggetto che leggeva ad alta voce, che doveva valutare se stesso (Borkenau & Liebler, 1993).

Soft Skills Leaders 3: Allenatori

Cosa impariamo da questo? Siamo sorprendentemente incapaci di valutare noi stessi. Molto rimane nascosto alla nostra percezione, mentre per gli estranei spesso è meno nascosto. Rendere consapevoli questi processi nascosti negli individui, ma anche nei team, è uno dei ruoli che i dirigenti devono assumere in tempi di New Work, ovvero una delle soft skills più importanti. Il dirigente deve scoprire le zone cieche come un coach (anche leadership catalitica; Coldewey 2015).

Ampliare la realtà o l’orizzonte dei dipendenti è una delle migliori leve per i dirigenti per sviluppare ulteriormente i dipendenti. Solo così può nascere qualcosa di fondamentalmente nuovo, una caratteristica della organizzazione di apprendimento .

Soft Skills Leaders 2: Designer

Oltre a questo ruolo, i leader occupano un’altra posizione centrale. Immagina che l’organizzazione sia una nave in alto mare. Che ruolo avrebbero i leader su questa nave? Molti diranno “il capitano”, altri forse “il timoniere che stabilisce la direzione”. Nessuna delle due risposte è sbagliata, ma un’altra sarebbe più adeguata: i leader sono i progettisti della nave (Senape, 1990). Solo loro possono influenzare se la nave è una petroliera pesante o un agile motoscafo, vivendo una cultura appropriata e stabilendola in questo modo.

Soft Skills Leaders 3: Consulente

Ora alcuni si chiederanno: ma un dirigente deve pur svolgere il suo core business operativo, come può plasmare la cultura aziendale? Alla base di questa domanda c’è un presupposto errato, forse inconscio. I dirigenti devono guidare e meno svolgere il loro core business operativo. Si potrebbe anche dire che il loro core business operativo è la gestione e la consulenza dei dipendenti.

Un leader consulente vede un chiaro scopo personale nel suo lavoro e si identifica fortemente con la visione della sua organizzazione. Sa anche che il suo team è la risorsa più importante per raggiungere questo scopo personale e questa visione. La logica conseguenza di ciò è che: L’obiettivo del leader è quello di guidare i propri dipendenti nelle loro attività e di fornire loro l’ambiente ottimale per lavorare con successo (Bass & Steidlmeier, 1999).

Conclusione

Per preparare i manager al Nuovo Lavoro e svilupparli in questo contesto, è necessario trasmettere una nuova concezione di leadership e concentrarsi sulle loro soft skills: I leader sono coach, progettisti e consulenti. Quindi, basta implementarlo, giusto? Purtroppo non è così semplice. Altrimenti, i concetti sopra citati sarebbero già stati implementati in misura molto maggiore. Esistono già da tempo, come dimostra una citazione di Lao Tzu:

“I migliori leader sono quelli di cui, quando hanno portato a termine il loro compito, tutti dicono: ‘L’abbiamo fatto noi stessi.’”

Alla faccia della “nuova” leadership. I principi sono noti da tempo, l’ostacolo sta nell’attuazione. Gli strumenti che possono aiutare i leader a svilupparsi nel contesto del Nuovo Lavoro si trovano nel nostro sito Articoli su questo argomento . Se sei interessato a sapere come possiamo supportarti nei processi di cambiamento, dai un’occhiata a qui over.

Fonti

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etica, carattere e comportamento autentico della leadership trasformazionale. Il trimestrale sulla leadership, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Convergenza delle valutazioni della personalità e dell’intelligenza degli estranei con le valutazioni di sé, del partner e dell’intelligenza misurata. Giornale di psicologia sociale e della personalità, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). Cosa significa “agile” in questo caso? In: Scherber, S., Lang, M. (eds.), Agile Führung. Dal progetto agile all’azienda agile. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). Il nuovo lavoro del leader. Costruire organizzazioni di apprendimento. In Hickman, G.R. (Ed.), Leading organizations: perspectives for a new era (pp. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.