Agile vs. leadership classica: differenze e 5 consigli

Molte aziende stanno trasformando il loro modello di leadership, passando da una leadership classica e tradizionale a una leadership agile dei propri dipendenti. Ma quali sono le differenze e cosa significa questo per un leader? Ecco le informazioni più importanti e cinque consigli per i leader, sia che lavoriate secondo Scrum, Agile o tradizionalmente secondo il modello a cascata.

Nella gestione tradizionale, si presume che le decisioni vengano prese al vertice della gerarchia e attuate alla base. I manager utilizzano strutture di reporting fisse per assicurarsi che tutte le informazioni provenienti dai dipendenti arrivino a loro, in modo da poter prendere decisioni informate a livello centrale. Il manager pianifica, controlla e monitora l’attuazione delle decisioni.

Per chi, come me, non ha lavorato a lungo in organizzazioni “command & control” così rigide, questo suona spaventoso e mi dispiace per i semplici dipendenti “in prima linea” in questa classica gerarchia tradizionale. Ma cosa c’è di diverso nella leadership agile rispetto a quella tradizionale? Quali sono le differenze?

La leadership agile (vedi Scrum, ad esempio) cerca di implementare un processo decisionale il più possibile decentralizzato e iterativo. I manager non dovrebbero quindi raccogliere informazioni dai loro team e riportarle verso l’alto nella gerarchia, ma dovrebbero fornire ai loro diretti collaboratori il maggior numero possibile di informazioni in modo che possano prendere decisioni decentralizzate. Le gerarchie rigide sono generalmente un ostacolo alla creazione di trasparenza, flessibilità e auto-organizzazione. Per questo motivo la gestione agile tende a lavorare con gerarchie piatte.

Christopher Vardanyan può fornire un esempio concreto di questo (co-fondatore di Servizi di trasloco Rocket), che afferma: “In una società di traslochi, è fondamentale essere in grado di prendere decisioni rapide e ponderate in loco. Abbiamo iniziato a formare i nostri team leader in modo che possano prendere decisioni direttamente durante il trasloco, ad esempio modificando i piani di carico quando un camion è più pieno del previsto o reindirizzando i team quando le condizioni del traffico cambiano. Questa libertà ha significato meno colli di bottiglia, una risoluzione dei problemi più rapida e un’esperienza più fluida per i nostri clienti.”

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Definizione Agile Guida

• Gerarchie piatte, auto-organizzazione, processi decisionali decentralizzati
• Concentrati sulla flessibilità, sull’adattabilità e sulla responsabilità del team

In termini di stile di leadership, ciò significa che la leadership classica è caratterizzata da una comunicazione dall’alto verso il basso, in cui compiti e obiettivi chiari vengono comunicati dall’alto verso il basso all’interno dell’organizzazione. La dirigenza tende a lasciare poco spazio al feedback dal basso della gerarchia perché si presume che i dipendenti in fondo alla gerarchia abbiano troppe poche informazioni contestuali per essere in grado di esaminare le decisioni in modo significativo. I manager si considerano esperti e decisori.

Con la leadership agile, lo stile di gestione è diverso: i dipendenti in prima linea sono gli esperti. I manager Agile vedono il loro ruolo come servant leader, coach e sostenitore. I team non solo sono coinvolti nelle decisioni, ma sono anche messi in condizione di prendere decisioni in modo decentrato. Nel migliore dei casi, questo non solo porta a una maggiore flessibilità e velocità, ma anche a decisioni migliori e a una maggiore produttività:

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  Risultati Agiler Leadership

• Decisioni migliori: La persona in fondo alla gerarchia o “in prima linea” che ha il maggior numero di informazioni sul proprio contesto può prendere decisioni migliori rispetto al capo che non svolge un’attività operativa da molto tempo.
• Maggiore produttività: un prerequisito per un’elevata motivazione è l’autonomia. Se ho più potere decisionale e flessibilità, tendo a essere più motivato e, per un periodo di tempo più lungo, anche più produttivo.

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Lavoro iterativo

Inoltre, la leadership agile è di solito strettamente legata ai metodi di lavoro iterativi. Nei metodi di lavoro iterativi, i team si pongono obiettivi a breve termine, realizzano un cosiddetto incremento e raccolgono il più rapidamente possibile il feedback reale dei clienti e del mercato per convalidare il valore aggiunto dell’incremento. Mentre nelle gerarchie tradizionali sono spesso i manager a decidere cosa ha valore e cosa no, nelle aziende agili questo compito spetta idealmente ai clienti, che sono gli effettivi beneficiari del lavoro del team.

Nella leadership agile, il ruolo di leadership è spesso separato nelle sue componenti. Ad esempio, spesso ci sono diversi ruoli di leadership come:

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  Ruoli tipici nei team agili

• Un product owner (o PO) che sviluppa una visione del prodotto e una roadmap con i team,
• uno Scrum Master che supporta i team nell’ottimizzazione dei loro metodi di lavoro, 
• un Lead Architect che supporta gli sviluppatori nell’ulteriore sviluppo dell’infrastruttura tecnica in maniera orientata al futuro e 
• un People Lead che si occupa dello sviluppo individuale dei dipendenti e coordina le questioni tipiche del personale*.

*Per ragioni di semplicità, abbiamo omesso la forma femminile.

Questo è solo un esempio della divisione delle responsabilità nei metodi di gestione agile. Può avere un aspetto diverso a seconda dell’azienda e del contesto. Tuttavia, l’idea di fondo è sempre la stessa: perché deve esserci un unico manager (il collo di bottiglia del team, per così dire) che deve essere in grado di fare tutto? Non è forse molto più probabile che i diversi collaboratori abbiano punti di forza diversi e che quindi debbano prendere parte alle decisioni nell’area di loro competenza?

Gli approcci classici alla leadership hanno una lunga tradizione. Vengono dall’esercito, ad esempio, che si basa sull’obbedienza.

Questi stili di gestione tradizionali continuano a funzionare in settori stabili e altamente regolamentati, con processi chiari in cui l’adattabilità e l’attrattiva dell’ambiente di lavoro per i dipendenti giocano un ruolo secondario.

I contesti in cui ciò si applica sono sempre meno nel settore commerciale. Questo perché le aziende si stanno rendendo conto che, con la crescente digitalizzazione e i cicli di innovazione più brevi, l’adattabilità sta diventando sempre più importante per il successo a lungo termine dell’azienda.

La mia previsione è quindi che la leadership agile continuerà a diffondersi nell’economia e a sostituire sempre più la leadership tradizionale. Tuttavia, la leadership tradizionale non scomparirà mai del tutto e molte trasformazioni verso la leadership agile saranno accompagnate da ricadute nella leadership tradizionale.

Perché la trasformazione agile della leadership fallisce? La risposta è spesso ovvia: le opportunità per l’azienda grazie alla leadership agile sono grandi, ma richiedono che i manager tradizionali rinuncino a parte del loro potere e ripensino il loro ruolo.

Si tratta di una situazione estremamente difficile per i manager. Diventa ancora più difficile quando i coach Agile cercano di coprire il risentimento dei manager tradizionali con l’entusiasmo per il nuovo mondo.

Dovresti prenderti il tempo necessario per la trasformazione e offrire ai manager un dialogo in modo che possano esprimere il loro disappunto e i loro dubbi e sentirsi ascoltati. 

Spesso, nella trasformazione, si ha l’impressione che i leader classici siano forze malvagie da sconfiggere. Ovviamente, non è così. I leader classici si sono assunti in passato un’enorme responsabilità e hanno protetto il loro team da problemi e decisioni. Oltre alla paura di perdere la propria influenza, spesso si preoccupano, a ragione, che il loro team possa far fronte alla maggiore responsabilità derivante dai metodi di lavoro agili.

Nel contesto della leadership tradizionale, i team hanno spesso imparato che ci sono altri che prendono decisioni al posto loro e si assumono responsabilità. A questo proposito, i dipendenti in particolare devono essere introdotti lentamente al nuovo modello di lavoro e assumere gradualmente maggiori responsabilità.

Ecco quali sono i problemi e le sfide del passaggio a una leadership agile. Ma come risolverli? Ecco i nostri consigli.

5 consigli per i manager che prediligono uno stile di gestione agile

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🧠 Suggerimento 1 per passare dalla leadership tradizionale a quella agile: trasformare in modo iterativo

Alcuni consulenti di gestione e coach promettono una rapida trasformazione, creando così aspettative irrealistiche. Questo non aiuta nessuno. Le aspettative dei manager e dei dipendenti tendono a essere deluse, provocando una frustrazione iniziale ed eventualmente una resistenza al cambiamento da parte dei dipendenti.

Preferisci trasformarti il più rapidamente possibile o in modo corretto e duraturo? Uno scenario realistico: se ti trasformi in modo sostenibile, in seguito non avrai più bisogno di coach esterni. Se ti trasformi rapidamente, ricadrai regolarmente nella leadership classica e avrai bisogno di costosi consulenti esterni che ti aiutino.

Una trasformazione dalla leadership classica a quella agile entro un anno è sempre possibile, ma quasi mai sensata.

Jean Michel Diaz, cofondatore di Echometer

Il modo giusto per introdurre uno stile di gestione agile: Prenditi il tempo necessario e avvia i cambiamenti passo dopo passo. Ad ogni passo, devi creare uno spazio sufficiente per consentire ai dipendenti di affrontare le nuove riserve e le preoccupazioni emerse.

Se la trasformazione richiede 3 anni, ma il cambiamento è stato sostenibile e il viaggio è stato piacevole per tutte le persone coinvolte, molto probabilmente hai completato il processo di cambiamento meglio della media.

Per inciso, questo è un prerequisito che sto assumendo qui: L’intero team di gestione è d’accordo sulla necessità di un cambiamento. In caso contrario, è inevitabile che in alcune aree dell’azienda ci si opponga.

🧠 Consiglio 2 per una leadership agile: prova a definire chiaramente ruoli e responsabilità

Uno dei primi passi iterativi quando si passa a uno stile di gestione classico è quello di sperimentare nuovi ruoli e responsabilità. Esistono diversi framework come Scrum & Co da cui puoi trarre ispirazione.

Lo stesso vale in questo caso: la prova del budino sta nel mangiarlo. Per favore, frena il reparto Risorse Umane se vuole iniziare subito a lavorare su nuovi concetti di ruolo finalizzati. 

Datti il tempo di provare diverse suddivisioni di ruolo e di scoprire quali ruoli funzionano per te. Finché si tratta di sperimentare, non si devono implementare titoli di ruolo ufficiali o nuovi modelli di carriera e retribuzione. Questo crea solo falsi incentivi e distrae dalla sfida principale. 

Datevi il permesso di ritagliare iterativamente i nuovi ruoli e di provare cambiamenti che possono tranquillamente fallire. Ciò che non funziona viene semplicemente riprovato. Il dipartimento Risorse Umane non ha nulla a che fare con questo, a meno che non voglia aiutarvi a moderare il processo di iterazione e la fase di sperimentazione. Per quanto riguarda le formalità, dovrebbe intervenire solo quando siete sicuri di aver trovato una soluzione ragionevolmente stabile.

Il mio consiglio: incontrati una volta al mese per 6 mesi per riflettere sull’assegnazione del tuo ruolo e provare nuovi cambiamenti. 

Per trarre ispirazione, vedi anche la forma organizzativa della nostra startup: L’Holacracy come forma di organizzazione .

A proposito, gli strumenti intelligenti possono essere di grande aiuto in tutte queste sfide. Il video seguente fornisce una breve introduzione allo strumento software di sviluppo delle persone Echometer:

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🧠 Consiglio 3 per una leadership agile: crea uno spazio per il feedback e il coaching

Nella leadership agile, il feedback non deve provenire solo dall’alto verso il basso. Il feedback deve essere dato a tutti i livelli e in tutte le direzioni. Il feedback non è una strada a senso unico. 

Stabilire questo canale di feedback bidirezionale è un’impresa lunga. Oltre a creare opportunità di feedback, devi anche avere la sicurezza psicologica di poter fornire feedback e pareri critici. Vedi anche: Sicurezza psicologica nei team Agilen .

Come leader agile, dovresti assicurarti che ci sia sia un quadro personale per condividere e discutere il feedback reciproco, sia un canale pubblico, almeno all’interno del team.

Gli incontri regolari one-to-one sono particolarmente adatti per un feedback personale e bidirezionale. Non importa se questi incontri si svolgono in modo digitale o virtuale, a distanza o di persona sul posto. Dovresti organizzarli con i tuoi riporti diretti ogni due settimane durante le fasi di cambiamento. Molti manager li organizzano anche in modo permanente, di solito per circa 30 minuti. Vedi anche: Incontri individuali.

A proposito, abbiamo sviluppato uno strumento software proprio per questo tipo di incontri individuali. Aiuta a mantenere la tua conversazione produttiva e divertente, rendendo misurabile allo stesso tempo lo sviluppo del dipendente. Ecco un modello di esempio: dai un’occhiata:

Dovresti stabilire delle retrospettive di squadra come pratica per lo scambio di feedback all’interno del team. Anche un ritmo quindicinale è una buona idea. Vedi anche: Cos’è una retrospettiva e Suggerimenti per le retrospettive di gruppo.

In entrambi i casi, tuttavia, il manager deve essere consapevole che l’inizio può essere un po’ difficile. I tuoi diretti collaboratori potrebbero ancora non avere fiducia in se stessi, non avere fiducia psicologica o semplicemente non essere abituati a esprimere bene il feedback.

🧠 Consiglio 4 per una leadership agile: fallire velocemente e cadere in avanti

Negli stili di leadership tradizionali, spesso si presume che gli errori debbano essere evitati a tutti i costi. La situazione è leggermente diversa nella leadership agile. Ovviamente ci sono errori inutili che vanno evitati. Ma ci sono anche errori positivi.

Se i dipendenti si assumono un rischio calcolato per sperimentare una nuova idea con un grande potenziale e qualcosa va storto, questo può comunque essere un evento positivo. Perché da ogni esperimento si può imparare qualcosa. L’apprendimento è temporaneamente più importante dei risultati.

Come manager agile, dovresti incoraggiare i tuoi dipendenti a sperimentare nuovi approcci e idee. Poi rifletti sui risultati insieme a loro e condividi i risultati con il team e l’azienda, in modo che tutti ne traggano beneficio.

Il primo passo, ovviamente, è eliminare il tabù di parlare degli errori. Vedi anche: La cultura dell’errore nelle aziende .

🧠 Consiglio 5 per passare dalla leadership tradizionale a quella agile: scambiare idee con altri manager

Di norma, non sei l’unico manager dell’azienda che sta passando dalla leadership tradizionale alla leadership agile. Quindi non sei solo quando si tratta di affrontare le sfide di questa transizione.

Le cosiddette “comunità di pratica” e altri formati di scambio possono essere una piattaforma estremamente preziosa per condurre un dialogo sia all’interno del team che dell’azienda su come dovrebbe essere praticata la leadership agile.

Questo formato ha anche una serie di prerequisiti che devono essere soddisfatti per ottenere un valore aggiunto: Una cultura dell’errore aperta e la sicurezza psicologica sono i requisiti principali.

Per questo motivo è estremamente utile che all’inizio i singoli manager accettino di aprire il dialogo con un breve resoconto delle loro esperienze. Questo non deve essere abbellito o censurato, ma deve riflettere le esperienze e gli sviluppi fino ad oggi nel modo più autentico possibile. È molto probabile che gli altri manager riescano a comprendere bene il processo, sviluppino un interesse intrinseco nello scambio e si sentano incoraggiati a sperimentare di più, a rischiare e a rendersi vulnerabili.

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Penso che sia ormai chiaro che personalmente ho una preferenza quando si parla di leadership classica o agile. Tuttavia, come manager devi valutare quale sia lo stile giusto nel tuo contesto.

Anche se non hai ancora avviato una trasformazione centrale dalla leadership classica a quella agile, questo articolo ti ha fornito consigli pratici e spunti di riflessione su come modificare il tuo stile di leadership quotidiano in direzione della leadership agile. 

Posso solo incoraggiare i manager a fare un po’ di esperienza con la leadership agile prima di esprimere un giudizio. Sono sicuro che i benefici della leadership agile parleranno da soli nella maggior parte dei casi.

Se non sei ancora sicuro, lo strumento software digitale online Echometer può aiutarti a introdurre le più importanti routine di leadership come le retrospettive agili e gli incontri 1 a 1 con i tuoi dipendenti. Per saperne di più sull’applicazione Echometer, clicca qui..

Se sei interessato, puoi anche giocare con uno dei nostri modelli per le riunioni one-to-one qui e provarlo gratuitamente con uno dei membri del tuo team: