Quando tutti dicono "sì": evitare il pensiero di gruppo in retrospettiva

Cenni di assenso, mormorii di approvazione, sguardi vuoti nella stanza. Idealmente, una retrospettiva non dovrebbe svolgersi in questo modo. Eppure, molti team riportano proprio queste situazioni. Come è possibile che all’improvviso le opinioni di cinque membri di un team si fondano, senza che prima si sia svolta una discussione costruttiva? In psicologia, questo tipo di conformità è Pensiero di gruppo (Questo si chiama pensiero di gruppo.

Nel peggiore dei casi, il pensiero di gruppo può portare a decisioni sbagliate di proporzioni catastrofiche. Ma non preoccuparti: una volta che avrai compreso i sintomi del groupthink, cosa ne è alla base e come affrontarlo quando si verificano decisioni sbagliate all’interno del team, sarai in grado di gestire questo fenomeno psicologico.

Esempi di pensiero di gruppo 

Probabilmente l’esempio più noto di groupthink su scala palese è l’invasione della Baia dei Porci nel 1961, quando il governo statunitense guidato da John F. Kennedy decise di invadere Cuba per rovesciare Fidel Castro. La manovra andò male e Cuba fece più di 1100 prigionieri. 

Lo psicologo Irving Janis è stato il primo a utilizzare il termine Pensiero di gruppo utilizzato per spiegare i processi decisionali del governo degli Stati Uniti nel 1961. La sua conclusione fu che un comportamento disfunzionale nell’interazione e nella comunicazione di gruppo, sotto forma di eccessiva ricerca dell’armonia, porta a decisioni sbagliate (Janis, 1972).

Il pensiero di gruppo è una «modalità di pensiero che le persone adottano quando sono membri di un gruppo altamente coeso, quando lo sforzo dei membri del gruppo per raggiungere l’unanimità sovrasta la loro motivazione a valutare realisticamente percorsi alternativi». — Irving Janis (1972, p. 9)

I gruppi prendono una decisione senza prima valutare le alternative. Ciò che questo significa in termini concreti è illustrato dalla cosiddetta Paradosso di Abilene abbastanza buono (Harvey, 1974):

In una giornata calda, una famiglia del Texas sta giocando a domino sul terrazzo. Il suocero propone di andare a cena fuori la sera ad Abilene, a 53 miglia di distanza. Il marito accetta. La moglie ha delle riserve a causa del caldo e del lungo viaggio, ma non vuole deludere gli altri e accetta. La suocera è l’ultima ad accettare e dice che non va ad Abilene da molto tempo. 

Esausta, la famiglia torna dal lungo viaggio la sera. Il cibo, come il viaggio, non è stato buono. Uno dei quattro afferma in modo disonesto che il viaggio è stato buono. La suocera risponde che in realtà avrebbe preferito rimanere a casa e che è venuta solo per il bene degli altri. Anche la moglie dice onestamente di essere venuta per non deludere nessuno. Infine, il suocero dice di aver proposto la gita perché pensava che gli altri si sarebbero annoiati sulla terrazza. 

Nel gruppo c’è sorpresa per aver fatto qualcosa che nessuno di loro voleva fare, solo perché nessuno ha detto apertamente qual è la sua vera opinione.

Nella misura in cui Paradosso di Abilene Anche se questo non può essere paragonato ai passi falsi della politica, mostra quali sono le conseguenze del pensiero di gruppo.

Condizioni e sintomi per il Pensiero di Gruppo

In linea di principio, il pensiero di gruppo è promosso dall’interazione di tre fattori. 

1. Un alto livello di coesione del gruppo: La coesione del gruppo è il “sentimento di appartenenza” che deriva dalle opinioni condivise e dalla simpatia reciproca. Nel migliore dei casi, un’elevata coesione porta allo spirito di squadra, ma purtroppo può avere anche conseguenze negative come il groupthink, in quanto i membri del team preferiscono essere d’accordo con l’opinione generale piuttosto che violare il clima positivo. 
2. Difetti strutturali dell’organizzazione: La seconda condizione non risiede nel team, ma nella struttura organizzativa. Se ci sono difetti strutturali, ad esempio se il team è isolato dalle informazioni rilevanti (come può accadere, ad esempio, con i consigli di amministrazione, dato che poche informazioni sui processi Se il team non è in grado di prendere decisioni che siano illuminate da tutti i punti di vista, non è possibile prendere decisioni che siano illuminate da tutti i punti di vista. Anche una leadership molto direttiva del team può essere problematica, perché a volte si dà per scontata l’opinione della persona che guida.
3. Contesto situazionale: Se il team è sottoposto a un forte stress psicologico causato da fattori esterni come la pressione del tempo, spesso le decisioni non sono ben ponderate.

Un esperimento condotto dallo psicologo sociale Solomon Ash (1951) molto suggestivo: a un gruppo viene affidato il compito di individuare quale delle tre linee è della stessa lunghezza della linea di riferimento.

Se la maggioranza del gruppo sceglie una soluzione ovviamente sbagliata, anche il soggetto sperimentale opta per la stessa. Sintomatico del pensiero di gruppo è quindi, tra l’altro, un’alta conformità. Inoltre, i team spesso si sentono invulnerabili agli attacchi esterni, poiché si sentono molto sicuri di sé. Un aspetto interessante è anche che la pressione all’uniformità porta semplicemente a presumere che le decisioni siano unanimi, anche se non è mai stata espressa una chiara approvazione. Il silenzio di un membro del team viene quindi interpretato, tra l’altro, come un’approvazione dell’opinione generale. 

I comportamenti dei team in cui si verifica il pensiero di gruppo sono principalmente caratterizzati dalla conformità. Ma cosa si può fare contro questa aspirazione all’unanimità, soprattutto quando si verifica nelle retrospettive?

Prevenire il pensiero di gruppo: cosa fare contro il pensiero di gruppo nelle retrospettive?

Un modo semplice ma efficace per evitare il pensiero di gruppo è quello di chiedere opinioni in forma anonima. Puoi farlo, ad esempio, chiedendo articoli su determinati argomenti prima della retro e discutendo poi i risultati durante la retro. Questo è anche il modo in cui funziona lo strumento di retrospettiva di Echometer: puoi registrare gli argomenti che ti interessano utilizzando articoli psicologici e usarli per progettare la retrospettiva. L’anonimato non solo dà a ogni membro del team la possibilità di esprimere la propria opinione, ma lo fa anche in un’atmosfera psicologicamente sicura.

Per evitare il pensiero di gruppo nella discussione del sondaggio anonimo, è necessario sottolineare fin dall’inizio quanto sia importante che tutti possano dire la loro e che le persone che occupano una “posizione di leadership” all’interno del team debbano trattenersi per prime. In questo modo si può evitare che queste persone mettano un punto fermo con la loro opinione o che implichino un terreno comune per ulteriori discussioni. 

Anche chiedere pareri esterni può essere utile. I possibili esterni sono, ad esempio, singoli membri di altri team o rappresentanti del cliente. Se non vuoi aprire Retro a persone esterne, è possibile avere un Avvocato Diaboli per determinare chi sfiderà l’opinione del gruppo con l’aiuto di controargomentazioni.

Se noti che nel tuo team c’è spesso silenzio quando si tratta di esprimere opinioni o che le opinioni dei singoli vengono accettate frettolosamente, dovresti pensare se il team ha una tendenza al pensiero di gruppo. Fortunatamente, se questo è il caso, ci sono modi relativamente semplici per evitarlo, in modo che il team possa prendere decisioni ottimali. Il primo passo consiste nel prendere coscienza di questo fenomeno all’interno del team e nell’affrontarlo in modo mirato. Dopo tutto, l’intuizione è il primo passo verso il miglioramento.

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Fonti

Asch, S. E., & Guetzkow, H. (1951). Effetti della pressione di gruppo sulla modifica e la distorsione dei giudizi. Documenti di psicologia della Gestalt, 222-236.

Harvey, J. B. (1974). Il paradosso di Abilene: la gestione dell’accordo. Dinamiche organizzative, 3(1), 63–80. https://doi.org/10.1016/0090-2616(74)90005-9

Janis, I. L. (1972). Vittime del pensiero di gruppo: Uno studio psicologico delle decisioni e dei fallimenti di politica estera. Houghton Mifflin.