La verità sulla mentalità agile: dallo psicologo
Non solo i manager, ma anche i coach agili e gli amministratori delegati ci ripetono sempre la stessa cosa: “Alle persone manca semplicemente la giusta mentalità agile”.
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La verità dietro il concetto: come le aziende impediscono sistematicamente la giusta mentalità agile e come raggiungere la giusta mentalità su basi scientifiche, lo scoprirete in questa serie di articoli.
Cominciamo con il capire cosa intendiamo per mentalità giusta o “mentalità agile”. Quale definizione si avvicina di più a una “verità” in questo caso? Cosa significa mentalità agile?
Definizione di mentalità agile: cosa significa?
Per avvicinarci il più possibile a una definizione “vera” di mentalità, ci serviremo della definizione della professoressa di Stanford Carol Dweck. Ha creato una classificazione consolidata che può essere utilizzata anche come base per la mentalità agile.
Dweck (2006) distingue tra mentalità fissa e mentalità di crescita. Le persone che hanno una mentalità fissa pensano che la loro creatività, intelligenza e talento siano fissi, cioè immutabili.
La logica conseguenza di questo atteggiamento è che non vale la pena sforzarsi. Gli errori sono negativi e si fanno perché non si può. Le critiche costruttive sono inutili. E così via.
Le persone con una mentalità di crescita, invece, credono nella possibilità di un costante sviluppo personale (Dweck, 2006). Questo porta a una trasformazione del significato di “sforzo” e “difficoltà”: entrambi sono solo parte del percorso.
La mentalità di crescita agile percepisce le sconfitte come informazioni su cosa si dovrebbe fare diversamente, e non come una diagnosi di scarso talento.
Il grafico (basato sulla visualizzazione di Nigel Holmes) mette in evidenza la differenza tra le mentalità e mostra la vicinanza al contesto agile. Cosa significa mentalità agile? Si può riassumere in questo modo:
Vale la pena ricordare che la mentalità agile può essere definita in altri modi. In questo articolo ad esempio, Mischa Ramseyer di Soluzioni pragmatiche la mentalità agile piuttosto come un atteggiamento generale di agilità e dinamismo di una startup, il che si traduce automaticamente in un Il vantaggio competitivo finisce. In riferimento alla definizione di Carol Dweck, va detto che viene spesso fraintesa.
Un malinteso frequente sulla “mentalità agile”
Molte persone tendono a dipingere la mentalità in “bianco e nero”. A torto.
Le persone non sono né A né B. Esiste un continuum tra mentalità fissa e mentalità di crescita, in cui alcuni tendono più alla mentalità fissa e altri alla mentalità di crescita (Burnette et al., 2013).
Allo stesso modo, può variare tra le aree: posso avere una mentalità fissa riguardo alla mia creatività, ma una mentalità di crescita riguardo al mio modo di trattare i clienti difficili (Dweck, 1999).
Gli incredibili vantaggi della mentalità agile
Ora sappiamo come classificare scientificamente una mentalità agile. Ma vale la pena sforzarsi di avere una mentalità di crescita? Certamente. Di seguito ti spiego tre vantaggi.
Vantaggio 1: ricevere meglio un feedback costruttivo
Nel 2006, i ricercatori (Mangels et al., 2006) Gli studenti del loro studio hanno sostenuto un impegnativo test di cultura generale. Dopo ogni esercizio, veniva detto loro se la risposta era corretta o errata. Se la risposta era sbagliata, veniva spiegata la risposta corretta.
Il punto chiave: Allo stesso tempo, sono stati misurati i flussi cerebrali dei soggetti È stato dimostrato che gli studenti con una mentalità di crescita (rispetto a una mentalità fissa) hanno mostrato una maggiore attività nelle aree del cervello associate alla correzione Feedback sono collegati.
Affascinante: la mentalità agile o di crescita porta a una maggiore attività nelle aree del cervello associate alla caratteristica “apertura al feedback”.
La mentalità della crescita sembrava quindi essere diventata una maggiore attenzione per un feedback costruttivo. E infatti: quando il test è stato ripetuto, i soggetti con un Mindset di Crescita hanno ottenuto risultati migliori rispetto a quelli con un Mindset Fisso!
La mentalità di crescita quindi ha Apprendimento dal feedback facilitato aumentando l’attenzione per il processo di feedback stesso. Ogni feedback è visto dalla mentalità di crescita come un’opportunità di apprendimento. Wow! Molti potrebbero usarlo al lavoro.
Vantaggio 2: Integrare gli introversi nelle riunioni di squadra
Come si fa a convincere le persone più introverse a retrospettiva agile esprimere più spesso la loro opinione? Dagli una mentalità di crescita per quanto riguarda le loro capacità sociali. Perché in realtà la nostra mentalità influenza il modo in cui affrontiamo le situazioni sociali (Birra, 2002).
Le persone con un Mindset di Crescita credono di poter migliorare la propria socievolezza e superare la timidezza. Percepiscono le situazioni sociali come preziose opportunità di apprendimento.
Gli introversi con una mentalità di crescita o agile sono percepiti come più competenti socialmente rispetto agli introversi con una mentalità fissa. Anche se in realtà entrambi sono “ugualmente introversi”.
Sembra quindi possibile integrare meglio i punti di forza del tipo di personalità “piuttosto introverso” nella comunicazione del team.
Vantaggio 3: rafforzare la cultura dell’errore
Come possiamo migliorare la cooperazione, evitare giudizi avventati tra di noi e quindi migliorare la Cultura dell’errore nelle aziende?
Fai acquisire ai membri del team una mentalità di crescita. Una mentalità fissa significa che solo un singolo comportamento indesiderato di una persona viene inteso come un chiaro segnale di chi è quella persona come essere umano.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Si potrebbe quindi parlare di un Tendenza al pregiudizio parlare (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) e supporre che le persone con un Mindset Fisso puniscano gli altri per quello che sono.
Opportunamente, in uno studio (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) si può dimostrare quanto segue: Gli studenti con un atteggiamento mentale fisso volevano punire un professore per aver cambiato il voto all’ultimo secondo.
Gli studenti con una mentalità di crescita, invece, sono stati più indulgenti e desiderosi di istruire il professore su come prendere decisioni migliori in generale.
Errori quindi con la mentalità di crescita o agile non sono interpretati solo in se stessi, ma anche negli altri, più come fonte di apprendimento (vs. come prova di incompetenza).
Questo crea indirettamente un’atmosfera Sicurezza psicologica che caratterizza i team ad alte prestazioni. Di conseguenza, un approccio più aperto agli errori è un altro utile sottoprodotto della mentalità di crescita.
Mentalità agile: conclusione provvisoria
Sembra quindi comprensibile che il Growth Mindset sia anche associato a un apprendimento più efficace (Kray & Haselhuhn, 2007), una maggiore produzione di manodopera (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), la soddisfazione sul lavoro e un comportamento più innovativo (Janssen & Yperen, 2004) va di pari passo.
La domanda ora è: Puoi promuovere la mentalità agile? La risposta a questa domanda sembra facile. Dopo tutto, fornitori come l’Università Rosa offrono Corsi di formazione per la mentalità agile.
Un elemento importante nella formazione della mentalità agile può certamente essere la retrospettiva agile. Questo tipo di workshop di gruppo è adatto a qualsiasi contesto, indipendentemente dal fatto che si tratti di Scrum, Kanban, OKR o Waterfall.
Buone retrospettive ovunque aiutano a stabilire la mentalità agile in modo duraturo. A proposito, questo è anche l’obiettivo del nostro strumento di sviluppo e retrospettiva del team. Echometer.
Siamo uno spin-off della Facoltà di Psicologia dell’Università di Münster. Il nostro software supporta le retrospettive con impulsi psicologici per sviluppare i dipendenti passo dopo passo.
Tra l’altro, puoi eseguire una retro con il nostro strumento senza che tu o il tuo team dobbiate effettuare il login.
Puoi usare questo pulsante per aprire direttamente lo strumento ed eseguire una retrospettiva sul tema “spirito di squadra”:
Nota: questo formato chiede di concordare con le voci della Valutazione dello Stato di Salute su una scala.
- Apprezzamento: apprezziamo i risultati e i contributi dei nostri colleghi.
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- Trasparenza: nel mio team, tutti sanno chi sta lavorando su cosa.
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- Cultura delle riunioni: le nostre riunioni sono ben strutturate e lasciano spazio alla creatività e alle nuove idee.
- Supporto: nel mio team, ogni membro condivide le proprie conoscenze ed esperienze.
Ci sono con interesse più di 30 Retrospettive metodi possibili. Torniamo ora ad altri metodi per sviluppare la mentalità agile.
Resta interessante: perché molte aziende impediscono lo sviluppo di una mentalità agile?
La verità: come le aziende impediscono sistematicamente la mentalità agile
In molti studi diversi è stato dimostrato che l’allenamento della mentalità può effettivamente funzionare. Creare una mentalità agile: è possibile.
In questo senso, il titolo del libro di Svenja Hofert “La mentalità agile: sviluppare i dipendenti, plasmare il futuro del lavoro” non è sbagliato.
Per fare un piccolo esempio:
I ricercatori hanno allenato la mentalità di una classe scolastica e hanno dimostrato che otto mesi dopo gli studenti si ammalavano meno spesso, avevano meno stress e prestazioni migliori.
Yeager et al. (2014). Tra l’altro, puoi trovare altri esempi in un’altra sezione del sito Discorso Ted di Carrol Dweck.
“Wow! Voglio anche io questo allenamento”. Bene, allora continua a leggere.
Infatti, sulla base del lavoro di Keating e Heslin (2015) cosa bisogna fare per sviluppare ulteriormente la mentalità.
In anticipo: La triste e sorprendente verità è che in molte aziende si dovrebbe prima lavorare fondamentalmente sulla cultura per ottenere risultati veramente effetti positivi a lungo termine sulla mentalità agile da ottenere.
Fase 1: Sviluppare una mentalità agile: a livello aziendale
Nel 1998, due ricercatrici (Mueller & Dweck) in uno studio specifico, in modo che in seguito metà dei soggetti avesse un Mindset Fisso e l’altra metà un Mindset di Crescita.
Come? Semplice: nel gruppo a mentalità fissa, hanno detto ai partecipanti che avevano ottenuto un buon risultato in un test precedente grazie alla loro elevata “intelligenza”.
Hanno creato il gruppo Growth Mindset giustificandolo con lo “sforzo” dei soggetti.
E ora la cosa si fa interessante: ai due gruppi è stato assegnato un compito più difficile. Se i soggetti hanno fallito in questo caso, quelli con la mentalità fissa indotta non solo hanno riferito di aver trovato il compito meno divertente.
Inoltre, si sono impegnati meno e non hanno resistito a lungo nei compiti.
In che modo la mentalità fissa viene spesso indotta nelle aziende? Murphy e Dweck (2010) diciamo, attraverso “Culture geniali”. Secondo i ricercatori, questi possono essere caratterizzati da artefatti come newsletter, discorsi del top management e criteri di promozione e sistemi di ricompensa fissi.
I manager di queste culture parlano spesso di “star performer”, di dipendenti molto “talentuosi” o “dotati”, o di “alti potenziali” (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Tutto questo supporta la visione del mondo a mentalità fissa:
Mentalità fissa: Alcuni sono talentuosi, creativi e intelligenti dalla nascita, altri no.
L’azienda Enron, ad esempio, si vanta di assumere solo i più intelligenti. Allo stesso tempo, i dipendenti che sono tra i 10% e 15% peggiori vengono licenziati.
Superman: talento innato. Una (bella) storia che purtroppo sottolinea il radicamento della mentalità fissa nella nostra cultura.
In questo modo non ci sono dubbi sul fatto che, dal punto di vista del management, i dipendenti difficilmente potranno essere ulteriormente sviluppati, promuovendo così il Fixed Mindset (Keating & Heslin, 2015).
Bilancio intermedio - sviluppare un agile Mindset
Quindi un passo importante nella sfida di cambiare la mentalità delle persone deve essere quello di adattare la comunicazione interna ed esterna dell’azienda.
Le culture di crescita sono caratterizzate dalla presenza di un credenza collettiva nella possibilità onnipresente di ulteriore sviluppo. È necessario dare segnali adeguati pubblicamente.
In concreto, ad esempio, si possono offrire: mentoring tra pari, feedback a 360º, coaching, vacanze formative, job shadowing e job rotation.
Naturalmente, anche i leader giocano un ruolo centrale nel modo in cui la cultura viene percepita.
Fase 2: Sviluppare un agile Mindset - L’importante ruolo dei dirigenti
Un primo passo che i manager dovrebbero fare è quello di celebrare pubblicamente i progressi dei dipendenti in tutte le aree: Devono celebrare pubblicamente i progressi sostanziali dei dipendenti in tutte le aree.
Inoltre, la comunicazione dei leader e della dirigenza deve sempre risuonare:
I bravi dipendenti non sono bravi perché sono intelligenti. Sono bravi perché lavorano sodo.
In generale, qualsiasi feedback che riguardi la tua identità dovrebbe essere evitato. Il feedback relativo ai processi è più utile, che consentono l’apprendimento e il miglioramento delle prestazioni, quindi su cose modificabili (ad esempio, lavorare sodo, cercare feedback, pianificazione sistematica; Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007).
A questo proposito, è opportuno non fissare obiettivi di rendimento, ma obiettivi di apprendimento (VandeWalle, 1997). Per saperne di più su questa importante ma poco conosciuta suddivisione degli obiettivi, si veda l’articolo del mio blog che ne parla .
Uno stile di leadership strategico che si sposa bene con la mentalità agile o di crescita sarà qui descritto da. In esso, Amy Edmonson pone l’apprendimento al centro, con il principio:
Anche noi manager non sappiamo tutto, commettiamo errori e dobbiamo imparare da soli qual è il modo migliore. Non esiste un modo fisso e giusto.
Amy Edmonson
Opportunamente, Edmondson raccomanda che il La strategia aziendale come ipotesi e non come qualcosa di fisso che non può essere messo in dubbio.
In questo modo, ogni manager ha ben chiaro: “Mi è permesso dubitare”, il che rende la sicurezza psicologica e allo stesso tempo comunicare indirettamente a tutti che anche il top management è in costante sviluppo.
Naturalmente, i manager devono prima essere in grado di guidare se stessi per poter guidare i propri dipendenti (#classic).
Questo vale anche se devono coltivare il Growth Mindset. Se i leader reagiscono alle sfide e alle sconfitte con un atteggiamento mentale fisso, devono prima lavorare su se stessi. Gli esercizi per farlo sono disponibili qui nel nostro terzo post sul blog .
Naturalmente, ci sono anche diversi fornitori di Corsi di formazione - ad esempio di Svenja Hofert, l’autrice di “Das agile Mindset”.
Infine, va aggiunto che non basta cambiare la comunicazione. Anche ciò che viene comunicato all’esterno dall’azienda deve essere vissuto.
Ad esempio, in teoria, potrebbe esserci un bonus per l’impegno profuso dai dipendenti, non per i loro risultati.
Conclusione e “How to agile Mindset” nel team
Ora conosciamo i vantaggi dell’agile Growth Mindset. Sappiamo anche che i mindset possono essere indotti attivamente, che possono essere allenati, anche se molte culture aziendali allo stesso tempo li impediscono.
Nel prossimo articolo facciamo un passo avanti e spieghiamo il training sorprendentemente semplice e scientificamente validato per indurre in modo mirato l’agile Mindset nel tuo team.
Agile Mindset - Fonti
Beer, J.S. (2002). Teorie implicite sulla timidezza. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Bollettino psicologico, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Teorie implicite e concezioni della moralità. Giornale di psicologia sociale e della personalità, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Le teorie implicite e il loro ruolo nei giudizi e nelle reazioni: una parola da due prospettive. Indagine psicologica, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Saggi di psicologia sociale. Teorie del sé: il loro ruolo nella motivazione, nella personalità e nello sviluppo. New York, NY, USA: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: La nuova psicologia del successo. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal, 47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Il ruolo potenziale delle mentalità nel liberare l’impegno dei dipendenti. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Credenze implicite di negoziazione e performance: prove sperimentali e longitudinali. Giornale di psicologia sociale e della personalità, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Formazione di stereotipi e approvazione: il ruolo delle teorie implicite. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Perché le convinzioni sull’intelligenza influenzano il successo nell’apprendimento? Un modello di neuroscienze cognitive sociali. Neuroscienze sociali, cognitive e affettive,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). La guerra per il talento. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
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Hofert, S. (2018). La mentalità agile. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Sviluppo e convalida di uno strumento di orientamento agli obiettivi del dominio lavorativo. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). Gli effetti di vasta portata del credere che le persone possano cambiare: le teorie implicite della personalità influenzano lo stress, la salute e i risultati durante l’adolescenza. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
