Feedback critico a 360 gradi: 21 misure indispensabili

La settimana scorsa ho fatto una piccola ricerca sulle esperienze e le critiche al feedback a 360 gradi. In questo contesto, mi è stato subito offerto un colloquio con una consulente inglese… e, come ho notato poco prima del colloquio, è l’autrice di un libro sul feedback a 360 gradi che ho letto di recente. Ah, il mondo è piccolo.

In questo breve scambio di esperienze, lei - Elva Ainsworth - mi ha fornito una bella citazione inglese, adatta per iniziare questo testo (il resto del testo rimane in tedesco, non preoccupatevi):

“Imagine, you are in a room with 3 mirrors around you. For the first time in your life, you can see the back of your head. And it does not look like you expected. That´s what 360º-Feedback could feel like.” — Elva Ainsworth, 360º-Feedback Consultant (elvaainsworth.co.uk)

Come abbiamo già visto in  articoli precedenti  conosciamo relativamente poco noi stessi. La ragione di ciò è, tra le altre cose  negli errori di percezione . Per sviluppare ulteriormente le persone - sia nella pubblica amministrazione, nelle associazioni o nel controlling - può essere quindi opportuna l’introduzione di uno strumento di feedback a 360 gradi (per una definizione di feedback a 360º, vedi qui) se si prendono sul serio le critiche dello strumento. Il feedback a 360 gradi rende generalmente possibile un confronto tra le percezioni di sé e quelle degli altri.

L’obiettivo principale del feedback a 360 gradi è l’ulteriore sviluppo dei manager (per lo più), che si manifesta in un cambiamento di comportamento o almeno di atteggiamento. Le critiche mosse al feedback a 360 gradi riguardano spesso il fatto che questo obiettivo fondamentale non viene raggiunto in molti casi. La colpa può essere di diversi fattori. Per citare solo alcuni esempi: Scarsa comunicazione dello strumento, valutazioni imprecise, questionari mal costruiti o scarso follow-up.

Il seguente articolo illustra 21 fattori che, se presi in considerazione, dovrebbero aumentare drasticamente la probabilità di successo della misura. Perché una cosa che non si vuole, per rimanere nella metafora di Elva, è spaventarsi alla vista della propria nuca.

Prima di illustrare i fattori di successo prima, durante e dopo l’introduzione di uno strumento di feedback a 360º, una nota per chi ha fretta: Questo testo si occupa principalmente del feedback a 360º (o del feedback a 180º o 270º) per i dipendenti. Ulteriori sviluppi dei dipendenti - non per i loro Valutazione delle prestazioni.

Prima di condurre il feedback a 360º

1. SensoL’errore più grande che le aziende commettono ancor prima del feedback a 360 gradi è quello di non comunicare lo scopo della misura quando viene introdotta (Wimer & Nowack, 1998). Deve essere chiaro il motivo per cui viene effettuata, ad esempio collegandola alla missione, ai valori o alla visione dell’azienda o classificandola come preparazione a una fase di trasformazione.

2. Mettere in discussione lo strumento: Bisogna riflettere se l’introduzione di uno strumento di feedback a 360º sia davvero la strada giusta, o se altri metodi non offrano maggiori vantaggi. Un’introduzione con le motivazioni sbagliate sarebbe come trattare un virus con un antibiotico: non ha alcun effetto sui problemi sottostanti e può portare a effetti collaterali indesiderati (Wimer & Nowack, 1998). Pertanto, il coaching e la formazione mirata sulla comunicazione possono essere più adatti a sviluppare comportamenti o persone individuali.

3. Interrogare il gruppo targetAllo stesso modo, deve essere chiaramente pensato e comunicato chi riceverà esattamente il feedback a 360 gradi. Ad esempio, se solo a Se a ricevere il feedback è un manager di un’azienda più grande, si potrebbe pensare che questa persona sia il bambino problematico su cui scaricare la colpa (Wimer, 2002). Non si tratta esattamente di una “buona pratica”.

4. Trasparenza dei risultatiDeve essere comunicato chiaramente cosa succede esattamente ai dati e chi può vederli. Poiché l’obiettivo è l’ulteriore sviluppo (e non la valutazione delle prestazioni), ad esempio il livello dirigenziale dovrebbe poter vedere solo i risultati di tutti i partecipanti (se ci sono almeno 5 partecipanti per garantire l’anonimato) (Carson, 2006). Dovrebbe essere consultato anche il consiglio di fabbrica.
   Inoltre, il dirigente riceve anche un report dei risultati? Oppure solo il destinatario del feedback stesso e può decidere se trasmetterlo? Fin dall’inizio dovrebbe quindi essere chiaro che i risultati non vengono utilizzati per promozioni o licenziamenti, ma non possono nemmeno essere utilizzati come argomento per richiedere un aumento di stipendio.

Per dirla con le parole di Shute (2008, pag. 175) per dire: 

Un buon feedback è come un buon omicidio: dipende da tre cose: Primo, chi riceve il feedback ha una Motivo o un motivo concreto per partecipare, in secondo luogo una Opportunitàdi applicare il feedback e, in terzo luogo, di fornire i necessari Media o la capacità e le risorse per farlo.

Critiche spesso giustificate al feedback a 360 gradi: l’accuratezza della misurazione

Immagina di non avere uno specchio per guardare la tua nuca, ma che altri debbano disegnarla. Se i capelli devono essere tagliati sulla base di questo disegno, penserai tra te e te: spero che questo sia un buon disegnatore! È meglio fare diversi disegni e fare una media dei contorni esatti per ottenere un disegno il più preciso possibile.

Analogamente, si comporta la valutazione del nostro comportamento nel feedback a 360º: solo che, sulla base dei risultati, non si devono modellare i capelli, ma il comportamento. Ops. Quindi, sono necessari disegnatori o valutatori (nel feedback a 360 gradi: fornitori di feedback) dannatamente bravi per ottenere una sufficiente, cosiddetta, accuratezza di misurazione. Il fatto che questa accuratezza di misurazione spesso non sia presente è una delle critiche giustificate allo strumento. Ecco alcuni consigli per aumentare l’accuratezza.

5. Numero di fornitori di feedbackUn numero minimo di persone dovrebbe partecipare. Relativamente molte aziende riportano i risultati di un gruppo (ad esempio la peer review) anche se solo due o meno persone hanno partecipato (Gruppo 3D, 2009). La pratica migliore, tuttavia, sarebbe quella di riportare i risultati solo quando almeno 3 persone per gruppo hanno partecipato (ad esempio 3 colleghi dello stesso livello, 3 del livello inferiore e un manager). Meglio ancora se i partecipanti al gruppo sono da 5 a 15.
   Più feedback vengono dati, meglio è? Beh, a un certo punto il risultato è abbastanza preciso e il tempo di chi dà il feedback non deve essere occupato inutilmente. Quindi, 10 dovrebbero essere sufficienti.

6. Selezione dei fornitori di feedback - NotorietàQuanto tempo devi conoscere una persona per poterla giudicare bene? Eichinger e Lombardo (2004) hanno scoperto in uno studio che le persone che conoscono un’altra persona da uno a tre anni sono state in grado di valutare il comportamento in modo più preciso. Le persone con una conoscenza superiore a 5 anni sono state le seconde più accurate, mentre le persone con una conoscenza inferiore a un anno sono state le meno accurate. Secondo i ricercatori, quindi, è vantaggioso conoscere le persone per un periodo di tempo un po’ più lungo della semplice “prima impressione” e, allo stesso tempo, non così a lungo da generalizzare eccessivamente le caratteristiche della persona.

7. Selezione dei fornitori di feedback - PosizionePer quanto riguarda la classifica dell’accuratezza, si può anche dire che l’autovalutazione (come in qui in questo articolo spiegato) e la valutazione dei clienti è la meno precisa, mentre il manager è il più preciso e i colleghi dello stesso livello o inferiore sono i secondi più precisi (Carson, 2006). Se necessario, è possibile salvare la valutazione dei clienti e quindi effettuare un feedback a 270º o 180º.

8. Formazione di chi dà il feedbackLa “best practice” nell’implementazione del feedback a 360º implica anche la formazione di chi fornisce il feedback (Carson, 2006). Sarebbe utile anche allenare le abilità di disegno nel nostro esempio di taglio dei capelli! Per quanto riguarda il feedback a 360 gradi, una formazione di questo tipo potrebbe fare riferimento, per esempio, al Effetto alone e il Effetto di ricorrenza Anche il software di feedback può essere spiegato in modo più dettagliato. Se necessario, vale la pena spiegare il software di feedback in modo più dettagliato.

Ti sembra tutto troppo complicato? Ovviamente si può rinunciare a singoli passaggi. Ma in questo modo probabilmente rinunci anche a una maggiore qualità della valutazione e offri ai critici più argomenti per attaccare. In generale, lo strumento di feedback a 360º incontrerà anche una maggiore accettazione da tutte le parti - dai dirigenti al consiglio di fabbrica - se i risultati sono affidabili.

Il questionario

Per aumentare la qualità dei risultati, è necessario prestare attenzione anche a un questionario di alta qualità.

9. Vicinanza all’aziendaIl feedback deve anche essere chiaramente collegato all’azienda o alla cultura aziendale, ad esempio valutando il destinatario del feedback in base ai valori aziendali stessi e mostrando un chiaro collegamento con le situazioni quotidiane.Carson, 2006).
10. Adattamento della lingua: Inoltre, si dovrebbe utilizzare anche la lingua dell’azienda o della sottosezione (forse il consiglio di fabbrica ha una sua terminologia?), ad esempio “Teammeeting” vs. “Wochenbesprechung”. Se ci sono partecipanti di lingua inglese e tedesca, si dovrebbero creare due versioni (tedesco e inglese), anche se tutti “capiscono” l’inglese - se i questionari non vengono compresi correttamente, i loro risultati sono inutilizzabili (Carson, 2006).
11. Vicinanza alle destinazioni giornaliereIl feedback viene accettato solo se può essere collegato alle conoscenze esistenti. Idealmente, è anche collegato a specifici obiettivi quotidiani che sono rilevanti per chi riceve il feedback, per chi lo dà, per le risorse umane e per la direzione (Carson, 2006). Ad esempio, sei in un processo di trasformazione e uno dei KPI o valori è “comunicazione trasparente”? Allora sarebbe utile misurare quanto è percepita trasparente la comunicazione dei manager.
12. Livello di misurazioneTuttavia, si dovrebbe misurare il più concretamente possibile, a livello comportamentale (Carson, 2006). Ad esempio, è più difficile ricavare una misura sulla base della voce “Johanna Müller comunica in modo trasparente” che sulla base della voce “Johanna Müller fornisce una visione degli attuali sviluppi aziendali durante la riunione mensile del team”.
13. Scelta della scala di rispostaAnche la scala di risposta può influire notevolmente sulla qualità dei risultati, come hanno dimostrato diversi studi (Heidemeier & Moser, 2009). Una scala a 5 o 7 livelli fornisce spesso i risultati più affidabili (fonte). Inoltre, è emerso che una scala da “mai” a “sempre” misura in modo meno preciso rispetto a una scala da “Non sono affatto d’accordo” a “Sono pienamente d’accordo” (Kaiser & Kaplan, 2006).
14. Lunghezza del questionarioÈ stato riscontrato che i questionari più lunghi tendono a misurare più accuratamente di quelli più brevi (Healy & Rose, 2003) - naturalmente, solo se sono progettati in modo sensato in termini di contenuto. Questo non significa necessariamente che il rapporto finale diventerà più lungo: se pongo due domande sulla comunicazione invece di una sola - anche se le due domande possono sembrare simili - il risultato sarà di solito più preciso. La risposta alla domanda può quindi essere riassunta, cioè mediata, nel rapporto sui risultati.

Risultati

Quando si tratta del rapporto sui risultati o dei risultati della valutazione, ci sono anche alcune cose da tenere a mente per eliminare le critiche al feedback a 360 gradi.

 

15. Lunghezza del rapporto sui risultatiAllo stesso tempo, il rapporto sui risultati non deve essere troppo dettagliato (Shute, 2008, pag. 159). La lunghezza deve essere scelta in modo tale che i risultati possano essere elaborati completamente anche alla prima consultazione. In questo modo dovrebbe essere più facile definire meno misure, ma più mirate, che alla fine hanno maggiori probabilità di portare a un cambiamento di comportamento.

Questo equivale al sondaggio tra i dipendenti: È meglio condurre le indagini a piccoli bocconi, digeribili e continui, per poter ricavare misure più mirate. Questo si sposa meglio con l’ideale del continuo miglioramento, come raccomandato, ad esempio, da KAIZEN (Manos, 2007). 

Un buon feedback non è un evento isolato, ma un processo continuo (Carson, 2006) - questo dovrebbe essere chiaro a tutti i soggetti coinvolti.

Se vuoi provare gratuitamente uno strumento di feedback continuo a 360 gradi, ad esempio facendo valutare i tuoi manager ogni 3 mesi con un sondaggio mirato legato a uno dei valori aziendali, contattaci per conoscere il nostro software.

16. Interpretazione appropriataIn primo luogo, chi riceve il feedback deve sapere come interpretare i risultati. Questo include, ad esempio, la consapevolezza che i risultati apparentemente contraddittori tra i gruppi non sono per forza sbagliati. Dopo tutto, le persone spesso si comportano in modo diverso nei confronti dei loro manager rispetto ai loro stessi dipendenti (Bracken & Rose, 2011).
17. Intercettazione delle emozioniDurante il contatto iniziale con i risultati, è necessario assicurarsi che vengano intercettate le possibili emozioni. Deve essere chiaro al destinatario del feedback:

Il feedback è costituito da dati e i dati sono neutrali. I dati non possono prendere decisioni su di te. Sei tu a prendere decisioni sui dati (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

Il seguito

18. ObiettivoCosa sarebbe il feedback a 360 gradi senza un processo di follow-up? Probabilmente è superfluo se l’obiettivo è il cambiamento comportamentale (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). In ogni caso, dovrebbe esistere un obiettivo di promozione del comportamento, ad esempio secondo il buon vecchio principio del “non fare la fine del mondo”. Regola SMART, sulla base dei risultati ottenuti.
19. Creare responsabilitàLa responsabilità deve essere creata nell’ambito del processo di follow-up (De Villiers, 2013). Chi riceve il feedback deve essere consapevole che sarà ritenuto responsabile del processo dopo il feedback.

In questo contesto, un processo di feedback a 360 gradi “best practice” dopo l’indagine potrebbe svolgersi in questo modo (il software Echometer lo mappa di conseguenza); Bracken & Rose, 2011): 

1. I destinatari del feedback riceveranno il loro rapporto sui risultati e saranno istruiti a Ipotesi su come interpretare i risultati e su quali potrebbero essere le misure utili.

2. Nella seconda fase, il destinatario del feedback è invitato ad avere una conversazione con il suo superiore per confrontare le percezioni e sviluppare misure più mirate. Il coinvolgimento del superiore - almeno nella definizione delle misure - aumenta anche l’impegno a cambiare realmente il comportamento.

3. Anche se purtroppo molte aziende non lo fanno, il destinatario del feedback dovrebbe presentare i risultati anche al suo team (fonte design factor) ed essere il più aperto possibile al feedback. Questo ha diversi vantaggi: 

   1. L’apprezzamento nei confronti di chi ha dato il feedback è espresso
   2. Chi dà il feedback può specificare il proprio feedback
   3. Possono aiutare a definire o a specificare le misure
   4. L’impegno aumenta per sostenere il destinatario del feedback in modo continuativo nel processo successivo.
   5. La capacità di chi dà il feedback di dare un feedback significativo e accurato nel feedback a 360 gradi viene esercitata e quindi migliora nel tempo (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

20. Coinvolgimento significativo degli allenatoriSe decidi di non assumere un coach e il consiglio di fabbrica si lamenta: le meta-analisi mostrano un effetto positivo medio dell’uso di un coach sul cambiamento comportamentale (Smither, London & Reilly, 2005). Quindi, probabilmente, dipende dal coach se il risultato è positivo. I coach sono particolarmente utili quando il feedback negativo deve essere elaborato in modo che, tra le altre cose, in primo luogo i risultati vengano accettati e in secondo luogo non venga danneggiata l’autostima di chi riceve il feedback e ci si possa concentrare su un follow-up costruttivo (Wimer, 2002).
21. ValutazioneNon importa se lavori nella pubblica amministrazione o nel settore degli investimenti: La domanda se il feedback a 360° abbia davvero un effetto positivo sulla propria azienda dovrebbe essere posta in ogni caso. A questo punto, le valutazioni o le revisioni delle prestazioni possono essere estremamente utili (Bracken & Rose, 2011). Questo può essere fatto, ad esempio, attraverso un’altra indagine a distanza di qualche mese.

Conclusione - Critica del feedback a 360 gradi

Il feedback a 360 gradi - sia su base software che cartacea - ha vantaggi evidenti rispetto ad altri metodi per cambiare il comportamento, se si prende sul serio la critica degli oppositori. Molti dei fattori di successo non sono evidenti a prima vista. L’articolo dovrebbe fornire informazioni su cosa tenere a mente. Perché, come spiegato all’inizio, nessuno vuole un taglio di capelli storto. Anche se è gratuito.

A proposito di questo. Mi sto chiedendo se la mia nuca abbia un aspetto accettabile. Grazie al cielo non è così complicato. Vado dal parrucchiere.

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Note a piè di pagina

1 Il feedback a 360º è generalmente raccomandato principalmente per l’ulteriore sviluppo. In una valutazione delle prestazioni utilizzata per l’assegnazione di stipendi o promozioni, si presume che sia l’autovalutazione che la valutazione esterna siano condotte in modo meno obiettivo e quindi siano meno precise (Carson, 2006).

Fonti

Gruppo 3D (2009). Pratiche attuali di feedback a 360 gradi: uno studio di riferimento delle aziende nordamericane. Rapporto tecnico del Gruppo 3D #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.

Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). Quando il feedback a 360 gradi crea un cambiamento nel comportamento? E come facciamo a sapere quando lo fa? Giornale di Business e Psicologia, 26(2), 183.

Carson, M. (2006). Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback. Orizzonti d’affari, 49(5), 395-402.

De Villiers, R. (2013). 7 principi di feedback manageriale altamente efficace: teoria e pratica negli interventi di sviluppo manageriale. La rivista internazionale di formazione manageriale, 11(2), 66-74.

Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Modelli di accuratezza dei valutatori nel feedback a 360 gradi. Pianificazione delle risorse umane, 27(4), 23–25.

Fleenor, J. W., Taylor, S. e Chappelow, C. (2008). Sfruttare l’impatto del feedback a 360 gradi. John Wiley & Sons.

Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Accordo tra sé e gli altri nelle valutazioni delle prestazioni lavorative: un test meta-analitico di un modello di processo. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.

Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validazione di uno strumento di feedback a 360 gradi sulle vendite: il contenuto conta. Documento presentato al 18° convegno annuale della Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.

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Manos, A. (2007). I benefici del Kaizen e degli eventi Kaizen. Progressi nella qualità, 40(2), 47.

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Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Le prestazioni migliorano in seguito a un feedback multisorgente? Un modello teorico, una meta-analisi e una revisione dei risultati empirici. Psicologia del personale, 58, 33–66.

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