L'orientation client plutôt que les coûts cachés - Comment éviter l'écueil de l'erreur des coûts cachés ?
Was haben die Spieler des Onlinespiels Farmville mit den Mitgliedern eines Projektteams gemeinsam? Auf den ersten Blick nicht viel - die einen bauen einen virtuellen Bauernhof, die anderen entwickeln ein Produkt. Schaut man genauer hin, zeigt sich doch eine Gemeinsamkeit: Beide investieren Zeit und Mühe in die Erreichung von Zielen.
Sunk costs - coûts irrécupérables
Que se passe-t-il lorsqu’un joueur de Farmville n’a plus envie de continuer à jouer à un moment donné ? La progression durement acquise dans le jeu disparaît à nouveau. Et c’est là que le problème commence : la décision de continuer à jouer n’est pas prise de manière rationnelle. Au lieu de réfléchir aux coûts et aux avantages futurs, on pense au temps déjà investi dans le jeu. Ce temps investi ne peut pas être récupéré. Cependant, pour éviter qu’il ne devienne du “temps perdu”, le joueur décide de dépenser plus de ressources.
Ainsi, même si, rationnellement, la bonne décision aurait été de terminer le jeu, puisqu'il serait plus utile d'utiliser le temps à d'autres fins, tu continues à jouer. C'est un bon concept que les développeurs de Farmville ont imaginé.
Exemple de “coûts cachés
L’exemple suivant montre bien ce que cela a à voir avec une équipe de projet : Après une longue phase de développement de produit, le produit fini est enfin disponible. L’équipe est satisfaite, elle a tout de même consacré beaucoup de ressources (à la fois temporelles, cognitives et financières) au développement. L’étape suivante est la présentation au client.
L’équipe y entre avec optimisme, mais en ressort ébranlée : le client a imaginé le produit fini différemment, les exigences ont changé. Maintenant, l’équipe est confrontée à un choix : soit elle recommence à zéro et développe un nouveau produit, soit elle conserve le produit déjà développé (mais qui ne répond pas aux besoins du client) et modifie quelques petits détails.
Rational sollte sich das Team für die Entwicklung eines neuen Produktes entscheiden, welches den Anforderungen und Wünschen des Kunden entspricht. Wären da nur nicht diese vielen Ressourcen, die es bereits in die Entwicklung investiert hat - diese blöden versunkenen Kosten.
Pourquoi ne pouvons-nous pas lâcher prise ?
Le site Sunk-Costs-Fallacy décrit précisément ce cas où des ressources supplémentaires sont investies dans quelque chose qui s’est avéré inefficace ou même faux (Arkes & Blumer, 1985). Les personnes ou les équipes qui subissent cette erreur de décision ont généralement trois choses en commun (Brockner, 1992):
- Tu as déjà investi beaucoup de temps, d’argent, de travail, etc.
- Les ressources investies n’ont pas abouti.
- Ils peuvent décider de ce qu’ils vont faire maintenant : investir plus de ressources dans le projet ou abandonner le projet.
Reste à savoir pourquoi nous essayons de sauver le navire qui a déjà coulé. Le psychologue et prix Nobel d’économie Daniel Kahneman tient avec son Théorie de la prospective Une explication est prête : Les gens ont peur de perdre (Kahneman & Tversky, 1979). Cette peur va si loin qu’ils préfèrent investir dans l’improbable possibilité de mener à bien un projet voué à l’échec plutôt que d’accepter un échec certain.
Sunk Costs vs. Kundenorientierung - Scrum als Lösung?
Il est évident que le fait que les équipes s’accrochent à des projets qui ont échoué va à l’encontre de tout bénéfice pour le client. Mais que peuvent faire les équipes pour ne pas être L’erreur des coûts irrécupérables succomber à la tentation ? Une réponse à cette question se trouve dans le travail agile. L’orientation client est en effet l’un des principes les plus importants. En donnant la priorité aux avantages pour le client, il est possible d’éviter d’investir encore plus de ressources.
Lorsque les équipes Scrum travaillent, le client est impliqué dans l’ensemble du processus de développement afin de pouvoir réagir rapidement aux besoins changeants du client. Un échange permanent permet d’éviter le moment de choc à la fin de la phase de développement, lorsqu’il devient évident que le client s’attendait à un produit différent.
Nous sommes prêts à rejeter le travail effectué si de nouvelles connaissances sur les besoins des clients l’exigent. (Echometer Item)
Concrètement, les équipes se retrouvent dans de courts Sprints travailler. Au début, on détermine ce sur quoi on travaillera au cours des prochaines semaines. A la fin du sprint, on vérifie si les objectifs fixés ont été atteints. Les User Stories sont un outil important que les équipes Scrum doivent utiliser. Elles traduisent les exigences du client en une déclaration centrée sur l’utilisateur concernant le produit selon le format :
En tant que Rôle je voudrais Objectif/désir, pour Avantages.
Une fois créées, les User Stories sont intégrées au Product Backlog et fournissent la base du contenu pour le travail de l’équipe de développement. Les User Stories, comme beaucoup de concepts dans Scrum, ne sont pas statiques : si les exigences du client changent, la User Story change également.
Cela permet une orientation client extrêmement élevée. Comme les équipes Scrum travaillent de manière auto-organisée, il est important d’analyser les User Stories du dernier sprint dans la rétrospective du sprint. Pour cela, il est par exemple possible de collecter les raisons pour lesquelles une story particulière s’est bien ou mal passée, afin de garantir l’amélioration continue.
Tu as envie de te développer en tant qu’équipe ? Et prendre en compte les dernières connaissances psychologiques ? Alors nous te recommandons notre atelier d’équipe Retro Tool. Voici l’expérience de Holger à ce sujet :
Témoignage de Holger sur l’outil Team WorkshopIn a nutshell…
L’approche itérative des équipes Scrum et la vérification constante des besoins des clients permettent d’éviter les coûts noyés. Les incréments de produit développés dans les sprints ne doivent pas, de manière optimale, être trop gourmands en ressources. Cela conduit à ce que l’équipe s’engage dans les nouveaux objectifs en cas de changement des exigences. As-tu déjà rencontré le problème des coûts noyés dans ton équipe ? Essaie donc d’aborder le sujet lors d’une rétrospective et développe des solutions ensemble !
Et si tu es intéressé par d’autres méthodes pour améliorer tes performances en équipe, tu peux par exemple consulter nos Article sur l’étonnante vérité derrière l’état d’esprit agile regarder
Sources
Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985). La psychologie des coûts irrécupérables. Comportement organisationnel et processus de décision humain, 35, 124–140.
Brockner, J. (1992). L’escalade de l’engagement dans un parcours d’action défaillant : vers des progrès théoriques. Academy of management Review, 17(1), 39-61.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect theory : An analysis of decision under risk. Econometrica, 47, 262–291.
