La culture de l'erreur en entreprise - pourquoi les erreurs sont tes amies
On ne reconnaît pas les gagnants à la façon dont ils gagnent, mais à la façon dont ils perdent. La plupart des gagnants ont probablement échoué plus souvent que les perdants n’auraient jamais essayé.
Car considérer les erreurs exclusivement comme mauvaises témoigne d’une rigidité Esprit Ce qui est diamétralement opposé à un état d’esprit agile !
Les erreurs sont des amis qui te permettent d’évoluer. Tu dois juste apprendre à les gérer correctement !
Culture de l’erreur dans les entreprises - La plus grande erreur dans la gestion des erreurs
Toujours peur de faire des erreurs ? Il ne faut pas ! Car c’est la peur des erreurs qui les rend si graves ! Et de toute façon, il est impossible d’éviter complètement les erreurs. C’est tant mieux, car on peut tirer des leçons des erreurs.
Les erreurs ne deviennent problématiques que lorsque nous les cachons et les refoulons par peur des conséquences négatives, au lieu de les communiquer immédiatement de manière transparente et de les corriger. Malheureusement, dans la pratique, les entreprises contribuent souvent à une gestion malsaine des erreurs.
En cachant les erreurs, ce qui n’était peut-être qu’une petite erreur au départ peut devenir un gros problème avec le temps. Imagine que tu fasses une erreur de chiffre lors de la saisie de données. Mais tu ne dis rien, tu n’oses tout simplement pas. Et ainsi, chaque calcul suivant est effectué avec ce chiffre erroné. Jusqu’à ce qu’il n’y ait plus rien. Mais tu ne dis rien. Et la pression intérieure augmente et tu ne trouves aucun soulagement. En cachant nos erreurs, nous nous privons, ainsi que les autres, de la possibilité d’apprendre de ces erreurs.
Donc, stigmatiser les erreurs, les ignorer et les passer sous silence est évidemment une très mauvaise idée !
Apprendre de ses erreurs comme partie intégrante de la culture d’entreprise
On apprend de ses erreurs. C’est ce qu’on dit en général. Mais en réalité, on apprend même mieux de ses erreurs - Mieux que d’un exemple parfait ! Une étude (Joung, Hesketh & Neal, 2006) a en effet montré que nous apprenons plus vite à partir de “scénarios du pire”. Et comment apprend-on exactement de ses erreurs ?
- Si l’erreur est commise, il faut l’admettre le plus vite possible.
- Ensuite, il faut voir quel comportement et quelles circonstances ont fait que cette erreur a pu se produire.
- Et enfin, s’assurer que le comportement critique et les circonstances sont modifiés, si possible, pour que cette erreur ne se reproduise plus à l’avenir.
Cette “succession permanente et sans fin de petites améliorations de tous les éléments de l’entreprise, avec la participation de tous les employés, des cadres et de la direction” s’appelle au Japon ”.Kaizen” et est également considéré en Occident comme essentiel pour une gestion de qualité réussie.
Culture de l’erreur dans les entreprises - Autoriser activement les bonnes erreurs
Pour pouvoir autoriser activement les bonnes erreurs, nous devons créer une saine culture de l’erreur dans notre équipe. Pour cela, nous devrions (les valeur agile) Récompenser le courage au lieu de sanctionner les erreurs. C’est la seule façon de prendre des risques calculés sans lesquels nous ne pouvons pas progresser - en tant qu’entreprise, en tant qu’équipe et en tant que personne.
La culture de l’erreur dans les entreprises ou une organisation consiste, selon Elke M. Schüttelkopf des trois piliers suivants :
Les normes et les valeurs indiquent comment gérer les erreurs et leurs conséquences. Mais pour une gestion appropriée, il faut aussi que les membres de l’organisation aient les compétences nécessaires. Pour cela, des compétences mentales, émotionnelles, sociales et méthodologiques sont nécessaires.
Cependant, ni les normes, ni les valeurs, ni les compétences ne peuvent être efficaces si les outils correspondants font défaut. La quantité et le type de méthodes, de techniques et d’outils mis à la disposition des membres de l’organisation pour mettre en œuvre la gestion souhaitée des erreurs sont donc essentiels.
Une combinaison équilibrée des trois piliers est donc importante pour une culture de l’erreur saine dans les entreprises. Conseil pratique : si ta culture de l’erreur est encore insuffisante ou si tu veux simplement changer quelque chose, les trois piliers offrent un bon point de départ.
Condition de base pour une culture positive de l’erreur dans les entreprises
La condition de base pour une telle culture est La sécurité psychologique Ce facteur important pour un travail d’équipe réussi est encore renforcé par une culture agile de l’erreur dans les entreprises. Une certaine tolérance à l’incertitude y est également intégrée. Cela signifie être capable de supporter le fait qu’il existe de nombreux facteurs dans le processus de travail qui ne peuvent pas être prédits avec précision.
Si la sécurité psychologique est suffisante, la “culture de l’erreur agile” dans les entreprises (voir graphique) se déroule comme suit. Rappelons l’exemple de la faute de frappe pour illustrer notre propos. Tout d’abord, il faut être conscient des erreurs. Il faut être conscient que des erreurs peuvent se produire et les reconnaître. Lorsque l’on saisit de nombreuses données, il y a de fortes chances que l’on se trompe. En sachant cela, on peut prêter une attention particulière aux points potentiellement sensibles et, avec un peu de chance, reconnaître l’erreur. Vient ensuite l’acceptation de l’erreur. Tu acceptes le fait que tu as fait une erreur. Il peut arriver que l’on se trompe en tapant un chiffre. Il est essentiel de séparer le niveau factuel du niveau émotionnel : Seuls ceux qui ne désespèrent pas de leur erreur et ne remettent pas sérieusement en question leurs propres compétences sont capables d’apprendre. Sortir plus fort d’une erreur . Car ce n’est pas parce que tu déformes un chiffre que tu es forcément incompétent dans ton domaine !
La bonne gestion des erreurs comme partie intégrante de la culture d’entreprise
L’étape suivante concerne la communication neutre de l’erreur. Ici, l’erreur est rapportée de manière objective. La main sur le cœur : “J’ai mal saisi un chiffre. C’est pourquoi le calcul consécutif n’est pas correct. Je viens de m’en rendre compte et je voulais le faire savoir directement”. Toute sorte d’émotions exubérantes et d’accusations n’ont pas leur place ici.
Cela va de pair avec la liberté de sanctionner ! Les collaborateurs (et aussi les dirigeants) doivent être sûrs qu’ils n’ont pas à craindre de sanction s’ils signalent une erreur. “Ce n’est pas grave si tu as fait une erreur, c’est bien de le faire savoir immédiatement ! Car punir les erreurs ne conduit pas à moins d’erreurs, mais seulement à plus d’erreurs dissimulées. Et comme on le sait, cela peut dégénérer !
Maintenant que toutes les cartes sont sur la table, on regarde ensemble comment l’erreur s’est produite et ce que l’on peut changer pour ne plus commettre la même erreur. Par exemple, une petite équipe peut-elle toujours vérifier mutuellement les entrées ? Ou bien on limite le temps pendant lequel quelqu’un transmet des données d’un coup, afin d’éviter les erreurs d’inattention dues à la fatigue. Ces changements de comportement et/ou de circonstances sont ensuite mis en œuvre de manière optimale.
Mais avant de pouvoir faire des changements, tu dois d’abord connaître ton statu quo. Les outils de rétrospective d’équipe peuvent même t’aider à faire les deux. L’outil Echometer, par exemple, pose les questions suivantes aux collaborateurs afin de lancer un processus de réflexion bottom-up :
- “Nous encourageons une approche ouverte des erreurs au sein de l’équipe”.
- “Même les événements négatifs peuvent être communiqués de manière transparente dans notre équipe”.
- “Dans mon équipe, on peut prendre des risques”.
Exercices pour la pratique :
Pour que nos nouvelles connaissances sur la culture de l’erreur en entreprise ne restent pas que de la théorie grise, nous avons ici deux exercices à te proposer :
1ère rétro d’erreur
Il est également possible de commencer par une petite étape dans le cadre d’une rétrospective d’équipe : pour mettre la culture de l’erreur au centre d’une rétro, les questions suivantes peuvent par exemple être posées :
- Chacun pour soi : quelle erreur ou quel “travail inutile” du dernier sprint voudrais-tu éviter à tout prix à l’avenir ?
- Puis la question à la ronde : à partir de tous les points cités, quelles leçons peut-on tirer pour nous en tant qu’équipe ? Comment pourriez-vous anticiper les erreurs ou les travaux “inutiles” mentionnés et que pourriez-vous faire pour les éviter ?
2ème FuckUp Talk
Il suffit de dire ce que l’on a déjà fait et ce que l’on a déjà conduit à toute vitesse. Cela soulage, amuse et enrichit ! Lors d’un FuckUp Talk, on ne raconte pas seulement ce que l’on a raté, mais aussi ce que l’on a appris, peut-être de manière inattendue, et comment on s’en est sorti.
Un FuckUp Talk n’est cependant pas un événement spontané de stand-up et exige une certaine planification logistique et de contenu. Dans le meilleur des cas, les orateurs doivent avoir réfléchi à l’avance à leur histoire d’erreur et l’avoir écrite.
Les FuckUp Talks sont devenus tellement populaires qu’il existe des FuckUp Nights dans de nombreuses villes, où des entrepreneurs courageux, de l’employé au PDG, présentent leur échec sur la grande scène. C’est d’ailleurs de cette manière qu’en 2016, le Christian Lindner avec le monde entier, le déclin de sa start-up de jeunesse. Une FuckUp Night pourrait également être une destination pour la prochaine sortie d’entreprise :)
Tu viens aussi de la région de Münsterland ? Si tu es intéressé, tu trouveras ici plus d’informations sur de tels événements en Munster et Bielefeld.
Sources
Joung, W., Hesketh, B., & Neal, A. (2006). Utiliser les “histoires de guerre” pour s’entraîner à la performance adaptative : vaut-il mieux apprendre de l’erreur ou du succès ? Psychologie appliquée, 55(2), 282-302.
Edmondson, A. (1999). Sécurité psychologique et comportement d’apprentissage dans les équipes de travail. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350.
Edmondson, A. & Mogelof, J.P. (2005). Expliquer la sécurité psychologique dans les équipes d’innovation : la culture organisationnelle, la dynamique d’équipe ou la personnalité ? Dans Thompson, L. & Choi, H.-S. (éd.), Créativité et innovation dans les équipes organisationnelles. New York : Psychology Press.
