Le développement organisationnel révolutionne : Reinventing Organizations de Frederic Laloux (résumé)

Le livre “Reinventing Organizations” (par exemple chez Thalia disponible) de l’ancien conseiller en entreprise et partenaire de McKinsey Frédéric Laloux a été publié en 2015. Entre-temps, il est considéré comme le livre de base du développement organisationnel intégral.

Mais qu’est-ce qui fait le succès de son œuvre et de quoi s’agit-il exactement dans le cadre du « développement organisationnel intégral » ?

Pour ceux qui n’auront peut-être pas le temps de lire le livre en entier ou pour ceux qui souhaitent se rafraîchir la mémoire, voici un bref résumé de ce livre très populaire. 

Vous souhaitez télécharger le résumé au format PDF ? Pas de problème : le voici Reinventing Organizations PDF à télécharger.

Le résumé : construction de “Reinventing Organizations

Au total, le livre contient trois parties, chacune avec des perspectives différentes sur la transformation organisationnelle.

Première partie regarde rétrospectivement l’histoire des organisations. Comment les organisations telles que nous les connaissons aujourd’hui ont-elles vu le jour ? Quels sont les modèles théoriques existants ? A partir de quelles valeurs les entreprises sont-elles dirigées aujourd’hui ?

Deuxième partie se penche sur la pratique. Les structures et les cultures d’entreprise sont analysées à l’aide d’entreprises concrètes qui fonctionnent selon le schéma de couleurs utilisé en “teal”, la phase la plus élevée actuelle. Tu te demandes certainement ce que teal signifie dans le contexte du développement organisationnel. Tu vas bientôt le savoir !

Dans Troisième partie il s’agit d’appliquer et de transférer les connaissances acquises. Comment une entreprise peut-elle devenir “teal”, c’est-à-dire autogérée et holistique ?

Reinventing Organizations Résumé : Historique du développement organisationnel

Selon Laloux, l’histoire du développement organisationnel a commencé il y a déjà 100 000 ans. Auparavant, les paradigmes organisationnels se composaient encore de bandes de chasseurs-cueilleurs. Au fil des années, cela s’est transformé en structures organisationnelles de plus en plus complexes. Laloux appelle l’alliance des bandes de chasseurs-cueilleurs les structures infrarouges. L’évolution des organisations s’est faite de la manière suivante : 

Le graphique montre qu’aujourd’hui, plusieurs structures organisationnelles coexistent. Cela montre la complexité croissante des structures organisationnelles au cours de l’évolution. 

Les organisations rouges : Systèmes de pouvoir classiques

Les organisations rouges peuvent être assimilées à des systèmes de pouvoir classiques. Ces formes d’organisation sont également appelées l’ère impériale et se sont développées il y a déjà 10 000 ans. Aujourd’hui encore, il existe Organisations rouges sous la forme de mafias et de gangs de rue. 

Les groupements qui sont cités en exemple pour les organisations rouges donnent déjà les premières indications sur la dynamique au sein de ces structures. Organisations rouges sont marqués par l’égoïsme, l’exploitation, les fortes hiérarchies et les inégalités de pouvoir. 

Comme toute autre forme d’organisation, celle-ci a été créée pour répondre à certains objectifs et au besoin de sécurité de ses membres. Ce besoin est satisfait par des actions puissantes et des hiérarchies autoritaires qui répartissent les tâches à l’aide de chaînes de commandement. Mais le problème qui se cache derrière organisations rouges est la forte focalisation sur le court terme, ce qui ne garantit pas le succès à long terme. 

Les organisations d’ambre : Hiérarchies formelles

Il y a environ 1000 ans, des Organisations ambréesElles sont caractérisées par des hiérarchies formelles, la stabilité et le contrôle. Les organisations ambrées existent encore de nos jours sous la forme d’organisations gouvernementales, d’écoles publiques et d’églises traditionnelles. L’introduction de structures organisationnelles ambrées a permis d’établir des perspectives à long terme, des rôles formels et des processus robustes. 

L’organigramme de Organisations de l’ambre présente une structure pyramidale statique avec des niveaux hiérarchiques clairs et des chaînes de commande. Les membres s’identifient à des titres de poste. Le style de direction “commande et contrôle” se reconnaît au pouvoir de décision : Les décisions sont prises aux niveaux supérieurs de la hiérarchie et exécutées par les niveaux inférieurs qui doivent suivre les ordres. 

La problématique qui se cache derrière les organisations ambrées est que les structures rigides ne permettent que difficilement de s’adapter à des conditions changeantes. 

Les organisations oranges : Orientation vers la performance

Les organisations orange qui ont vu le jour par la suite ont également suivi une structure de base pyramidale. Le changement réside cependant dans le fait que la recherche de l’innovation et l’affirmation de la concurrence exigent davantage de liberté. 

Les initiatives interdisciplinaires, les fonctions d’équipe d’experts, les conseillers internes et les groupes de projet assouplissent ces hiérarchies rigides et permettent ainsi une plus grande liberté d’action. 

Le “commandement et contrôle” est devenu “prévision et contrôle”. Les managers et les collaborateurs reçoivent des objectifs clairs et une certaine marge de manœuvre pour atteindre ces objectifs. Le développement de nouveaux départements dans les organisations, tels que les ressources humaines, le marketing et la gestion des produits, etc. Cependant, le pouvoir se concentre souvent au siège et non dans les unités opérationnelles elles-mêmes. En règle générale, on peut dire que orange est la vision du monde dominante de la plupart des dirigeants politiques et économiques. 

Le problème dans cette forme d’organisation est souvent que le profit est utilisé comme seule incitation. Cette incitation extrinsèque n’est souvent pas suffisante et il peut donc y avoir une démotivation des collaborateurs. 

Organisations vertes : Ordre pluraliste 

Au fil du temps, des groupes pluralistes se sont développés. organisations vertesLes entreprises de ce type sont également structurées de manière pyramidale, mais elles impliquent de nombreux changements fondamentaux. Dans cette forme d’organisation, l’accent est mis sur l’autonomisation des collaborateurs de première ligne : les cadres moyens et supérieurs doivent partager le pouvoir et abandonner le contrôle. L’objectif est d’avoir des dirigeants qui servent. On peut donc s’imaginer la pyramide à l’envers : Les cadres moyens et supérieurs sont soutenus par le CEO et ceux-ci soutiennent à leur tour les collaborateurs sur le terrain. 

Les caractéristiques qui se trouvent dans organisations vertes La satisfaction des clients, les valeurs communes et l’engagement élevé sont des éléments qui sautent aux yeux. Grâce à l’émergence organisations vertes a permis d’équilibrer les intérêts des parties prenantes et de promouvoir les cultures. Les organisations qui fonctionnent selon les principes Agile et Lean et les entreprises avec une forte culture d’entreprise, comme Southwest Airlines et Ben & Jerry’s, peuvent servir d’exemples pour la promotion de la culture d’entreprise. organisations vertes être vu. 

Cependant, les organisations vertes ont bien sûr aussi leurs limites : Le processus de décision peut être ralenti par la recherche du consensus et les structures hiérarchiques peuvent entrer en conflit avec le désir d’une plus grande autonomie des personnes.

Les organisations turquoises : Organisations agiles

Le plus grand bouleversement a probablement eu lieu avec la naissance de organisations turquoise (sarcelle). Les structures pyramidales ont été brisées et remplacées par des hiérarchies fluides et naturelles. Dans ce contexte, le pouvoir revient aux personnes qui ont le plus d’expertise, de passion ou d’intérêt. Organisations turques sont des systèmes complexes et adaptatifs avec une autorité distribuée. 

Les caractéristiques de la organisations turquoises sont la détermination supérieure et la prise de décision distribuée qui découlent de leur rôle d‘“entités vivantes”. Cette nouvelle structure organisationnelle permet la globalité, l’auto-organisation et la création de sens évolutif. 

Mais bien que certaines entreprises (comme Patagonia, MorningStar, Buurtzorg, etc.) fonctionnent déjà selon ces principes, beaucoup se demandent si cette structure organisationnelle est réalisable. 

Conclusion du résumé de Reinventing Organizations : Structures organisationnelles

À partir de ces différents paradigmes organisationnels dans le cadre de “Reinventing Organizations”, il devient évident que différentes formes d’organisation peuvent non seulement coexister, mais que chacune d’entre elles a des idées précieuses qui ont contribué à l’évolution des organisations. Étant donné que les mêmes conditions ne règnent pas partout, la coexistence de différentes formes d’organisation continuera d’exister à l’avenir. Cependant, les nouvelles formes d’organisation ont plus de facilité face à la complexité et à l’interconnexion croissantes de notre époque Le monde VUCA Comment faire face. 

Comment les organisations peuvent-elles devenir turquoises ?

Le plus important dans la percée vers une organisation turquoise est de poursuivre l’autogestion, le sens évolutif et la globalité. Pour cela, les hiérarchies de pouvoir traditionnelles doivent être abolies et le pouvoir doit être réparti équitablement entre tous les membres de l’organisation. Mais comment cela fonctionne-t-il ?

“Dans teal évolutionnaire, nous passons de l’extérieur à l’intérieur des obstacles dans notre prise de décision”.

Frédéric Laloux

Pour y parvenir, les membres doivent agir selon leurs propres critères. Pour cela, la motivation intrinsèque et une culture de Confiance  d’une grande importance. Les membres doivent avoir la responsabilité et le pouvoir de décision dans leur propre domaine pour pouvoir agir de manière autonome et en accord avec leurs propres critères. Ainsi, les structures de pouvoir pyramidales sont dissoutes, l’autorité est distribuée et les organisations augmentent. turquoise.

Bien sûr, l’intégralité du livre “Reinventing Organizations” offre de nombreux détails et exemples passionnants qui n’ont pas trouvé leur place dans ce résumé. Cela vaut la peine de lire le livre dans son intégralité !