L'exigence la plus importante pour les dirigeants : l'autoréflexion
Probablement que tout le monde prétend avoir la capacité de se remettre en question. Un exemple personnel montre que ce n’est pas forcément le cas : jeudi dernier, après cinq ans, j’ai rencontré par hasard un camarade de classe, Johannes, alors que nous étions en route pour un salon de l’emploi avec Echometer (voir notre Post Linked-In). Après une courte conversation, il est sorti :
“La semaine dernière, je parlais encore de toi avec Lucas. Je me suis moqué de ta façon de parler. A l’école, tu parlais de manière si hachée… si staccato”. Merci, Johannes. C’est bon de te voir. J’ai trouvé ça drôle. Et il a ajouté : “Maintenant, tu ne parles plus comme ça”.
Ce qui est intéressant dans tout ça : Je n’étais pas consciente d’être perçue comme ça à l’école, et je n’ai pas remarqué de changement au fil des années. Et c’est là que nous entrons dans le vif du sujet.
Wie gut kann ich mich eigentlich selber einschätzen, bezogen auf Dinge wie Persönlichkeit, Leistung und Intelligenz? Im Arbeitskontext ist diese Frage sehr relevant - und sicherlich eine besonder wichtige Anforderung an Führungskräfte. Studien zeigen:
Plus un manager est capable de s’évaluer lui-même, meilleures seront les performances, le comportement social et la loyauté d’un employé.
Whittington, Coker, Goodwin, Ickes, & Murray, 2009; Fleenor, Smither, Atwater, Braddy & Sturm, 2010
Une chose pour commencer : que sont les corrélations ?
Um die Frage nach der Genauigkeit der Selbsteinschätzung z.B. zu Persönlichkeit zu beantworten - und somit die Frage nach der wichtigsten Anforderung an Führungskräfte -, hilft es zu verstehen, was Korrelationen sind. Eine Korrelation ist ein statistisches Maß dafür, wie stark zwei Variablen zusammenhängen. Sie kann von -1 bis 1 reichen, wobei eine negative Zahl einen negativen Zusammenhang impliziert. Je näher die Korrelation an 0 ist, desto geringer ist der Zusammenhang.
Ces exemples devraient rendre les choses plus claires : Les jumeaux monozygotes ont les mêmes prédispositions génétiques. Si l’un des jumeaux est très intelligent, l’autre le sera probablement aussi (corrélation : 0,81) ; Loehlin, 1992).
Autre exemple : Les personnes intelligentes sont plus susceptibles d’être éduquées (corrélation : 0,70). Ou encore : plus une personne est pauvre, plus elle est susceptible de commettre des délits (corrélation : 0,25) ; Hsieh & Pugh, 1993). Dans ce dernier exemple, la corrélation est déjà nettement plus faible. Dans le même ordre d’idées, les exemples suivants montrent qu’une corrélation n’est pas toujours synonyme de lien de cause à effet ( !). dans cet article.
Mais quel est donc le lien entre mon niveau d’études et mon niveau de formation ? Estimation de ma personnalité et de ma réel La personnalité ?
Exigence envers les dirigeants : lien entre la perception de soi et la perception des autres
Assez faible. Le graphique suivant montre les corrélations.
Was sagt uns das? Dass unsere Selbsteinschätzung - unser Selbstbild - relativ ungenau ist. Nicht nur gute Führungskräfte, auch Scrum Master oder Coaches sollten sich über dieses Phänomens bewusst sein und sich stets in Selbstreflexion üben. Aber nicht nur das - auch das Einholen regelmäßigen Feedbacks ist hilfreich. Was hierbei helfen kann und weshalb wir uns überhaupt so schlecht selber einschätzen können, behandelt Jean in ce post de blog.
Si tu veux accélérer le processus de réflexion et donc une exigence très importante pour les dirigeants, cela vaut la peine de jeter un coup d’œil à notre outil de feedback 360. Le feedback à 360 degrés peut être très utile si l’on respecte quelques règles essentielles (voir à ce sujet un autre article de blog von mir) - gut dafür geeignet sein, unsere Selbstwahrnehmung durch Reflexion anzuregen. Und am Ende ggf. sogar Verhaltensänderungen in Individuen provozieren.
Anforderung an Führungskräfte - Quellen
Atwater, L., Waldman, D., Ostroff, C., Robie, C., & Johnson, K. M. (2005). Self–other agreement : Comparing its relationship with performance in the US and Europe. International Journal of Selection and Assessment, 13(1), 25-40.
Asendorpf, J. B. (2015). Approches de la personnalité centrées sur la personne.
Fleenor, J. W., Smither, J. W., Atwater, L. E., Braddy, P. W., & Sturm, R. E. (2010). Self–other rating agreement in leadership : A review. The Leadership Quarterly, 21(6), 1005-1034.
Harris, M. M., & Schaubroeck, J. (1988). A meta-analysis of self-supervisor, self-peer, and peer-supervisor ratings. personnel psychology, 41(1), 43-62.
Hsieh, C. C., & Pugh, M. D. (1993). Poverty, income inequality, and violent crime : a meta-analysis of recent aggregate data studies. Criminal justice review, 18(2), 182-202.
Loehlin, J. C. (1992). Gènes et environnement dans le développement de la personnalité. Newbury Park, CA : Sage
Whittington, J. L., Coker, R. H., Goodwin, V. L., Ickes, W., & Murray, B. (2009). Le leadership transactionnel revisité : self–other agreement and its consequences. Journal of Applied Social Psychology, 39(8), 1860-1886.
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