Pilotage agile des objectifs avec OKR - comment réussir l'implémentation (avec les rétrospectives OKR)

Coordonner une collaboration agile au-delà des limites des équipes implique certains défis, en particulier en ce qui concerne le contrôle des objectifs à travers plusieurs équipes. Pour cela, la (par rapport à d’autres frameworks de mise à l’échelle comme LeSS et SAFe ) facile Méthode OKR une approche très répandue. 

Pour que la méthode OKR atteigne réellement ses objectifs de focalisation et d’alignement des équipes, les formats d’ateliers autour des OKR doivent être mis en place de manière réfléchie. Dans cet article, tu apprendras ce qui est important dans l’implémentation OKR et les ateliers. Et comment tu peux utiliser la rétrospective OKR comme atelier central pour le développement de l’implémentation OKR.

En bref : qu’est-ce que la méthode OKR ?

L’objectif de la méthode OKR est que toutes les équipes des organisations concentrent leurs priorités sur les objectifs les plus importants. Pour ce faire, les objectifs organisationnels (“Objectives - O”) sont décomposés en indicateurs mesurables (“Key Results” - KR) et les équipes prennent ces OKR comme cadre pour définir elles-mêmes des objectifs et des indicateurs bottom-up pour leur contribution de valeur. Ces objectifs sont partagés de manière transparente dans l’organisation.

Le contexte de la méthode OKR

La méthode OKR trouve son origine dans le “Management par objectifs” du penseur du management Peter F. Drucker. Après que Google a utilisé la méthode OKR avec succèsLa gestion de la croissance est devenue populaire parmi les startups et les entreprises modernes (voir Liste des entreprises qui utilisent les OKR). Le livre “Measure what matters” par John DoerLe professeur de mathématiques, qui a conseillé Google lors de la mise en œuvre, est considéré comme la ressource la plus importante sur la méthode OKR.

Les 4 formats d’ateliers du cycle OKR

Pour mettre en œuvre la méthode OKR, il existe une série de formats d’ateliers qui se suivent dans le cycle OKR. Ces formats d’ateliers comprennent l’OKR Planning, les Check-Ins (parfois appelés “Weekly”), l’OKR Review et les OKR Retrospectives. Les formats d’ateliers OKR sont brièvement expliqués ci-dessous :

OKR Planification

Chaque cycle OKR commence par l’OKR Planning. L’objectif de cet atelier est de définir les objectifs et les résultats clés correspondants pour le cycle OKR à venir. Comme la définition des objectifs n’est pas exclusivement top-down ou bottom-up, l’OKR Planning peut être un processus plus long avec plusieurs rendez-vous d’atelier.

OKR Check-Ins

Pendant le cycle OKR, des check-in OKR réguliers garantissent que les progrès vers la réalisation des objectifs sont visibles au quotidien. Les check-ins OKR peuvent avoir lieu à n’importe quelle fréquence, par exemple toutes les semaines, toutes les deux semaines ou tous les mois. Les check-ins OKR sont généralement des rendez-vous courts et compacts et ne durent en général que 15 minutes.

Revue OKR

Une fois la fin du cycle OKR atteinte, l’objectif de l’OKR Review est de partager les niveaux finaux de réalisation des objectifs. Contrairement aux check-ins OKR, on prend ici plus de temps pour aborder les apprentissages qui vont de pair avec les résultats clés planifiés et effectivement atteints.

Rétrospective OKR

Avant de reprendre la planification de l’OKR pour le prochain cycle, la rétrospective OKR sert à réfléchir à l’ensemble du processus à un niveau méta. Il ne s’agit donc pas tant des objectifs concrets et des résultats clés que de la manière dont on y est parvenu. Pour cela, il faut surtout réfléchir à l’efficacité des formats d’ateliers mentionnés ci-dessus et à la manière dont on pourrait les améliorer.

Les formats d’ateliers mentionnés peuvent sembler relativement évidents. Les différents niveaux (au moins au niveau de l’équipe et de l’organisation) impliquent quelques éléments auxquels il faut faire attention lors de la mise en place :

Les formats d’ateliers mentionnés se déroulent à la fois au niveau de l’équipe et de l’organisation. Selon la mise en œuvre, d’autres niveaux peuvent être ajoutés. Pour l’ordre des dates, il faut donc tenir compte du fait que

• l’atelier de planification OKR devrait toujours commencer au niveau de l’organisation, car c’est l’organisation qui définit le cadre des objectifs des équipes.
• la rétrospective OKR devrait à nouveau avoir lieu d’abord dans les équipes, afin de pouvoir intégrer les connaissances et les suggestions des équipes dans des rétrospectives OKR globales.

Les ateliers OKR n’impliquent pas nécessairement de nouveaux rendez-vous séparés dans les calendriers des équipes. Selon la manière dont les équipes travaillent, les ateliers OKR peuvent être intégrés dans les routines existantes. 

Dans notre Articles de blog sur Scrum & OKR vous apprendrez par exemple comment intégrer ces deux méthodes.

La rétrospective OKR : la clé d’une gestion efficace des objectifs avec la méthode OKR

Dans la pratique, de nombreuses équipes terminent déjà le cycle OKR lors de la revue OKR. Pourtant, l’étape la plus importante pour une utilisation efficace des OKR reste à venir : la rétrospective OKR. Dans la rétrospective OKR, il s’agit, comme décrit, de remettre en question systématiquement la mise en œuvre de l’OKR et de la développer.

Pour t’aider à poser les bonnes questions lors de la rétrospective OKR, nous avons rassemblé quelques pistes de réflexion :

Pistes de réflexion pour les rétrospectives OKR au niveau de l’équipe

Les pistes de réflexion (appelées “items” chez nous en Echometer) sont formulées sous forme d’affirmations pour lesquelles tu peux demander l’approbation de manière ludique (ou au préalable par un sondage) dans OKR Retro. Il est facile d’en déduire des questions ouvertes et des discussions :

**1.**Dans notre équipe, nous gagnons en concentration grâce à OKR.

Une meilleure focalisation au sein de l’équipe est l’une des valeurs ajoutées espérées de la méthode OKR. Une erreur fréquente qui empêche cette valeur ajoutée est de retenir trop de résultats clés granulaires. Si chaque personne travaille sur d’autres résultats clés, chacun est focalisé individuellement, mais l’équipe dans son ensemble perd en même temps sa concentration. Avec cet article, tu peux tester si c’est le cas.

D’autres pistes de réflexion sur cet item :

• Combien de personnes ont contribué de manière significative à chacun de nos résultats clés ?
• Quels sont les résultats clés que l’on aurait pu regrouper afin de ne pas travailler seul mais en équipe pour les atteindre ?
• Quels sont les résultats clés qui n’avaient de l’importance que pour les individus, mais pas pour toute l’équipe ?

Si tu aimes cette méthode ou ces questions rétro, tu peux les ouvrir directement dans notre outil de développement d’équipe Echometer :

**2.**Nos priorités et nos tâches quotidiennes pèsent de manière significative sur nos COR d’équipe.

La méthode OKR doit assurer une orientation cohérente. Bien sûr, cela ne se produit que si les OKR définies ont une influence réelle sur les discussions, les décisions et les tâches quotidiennes. Pose donc cet item pour vérifier si les OKR jouent réellement un rôle dans le quotidien de l’équipe.

D’autres pistes de réflexion sur cet item :

• Quelle part de notre propre temps de travail a réellement contribué aux OKR ?
• Dans quelles décisions ou discussions avons-nous activement fait appel aux OKR comme argument ?
• Quelles sont les tâches que nous avons placées en tête de liste des priorités, même si elles n’ont pas ou peu d’impact sur notre OKR ?

 

**3.**Nous obtenons de nouvelles connaissances à un stade précoce en analysant les écarts entre les valeurs réelles et les valeurs planifiées.

Lors de la définition des résultats clés, on ne dispose généralement pas encore de toutes les informations nécessaires pour planifier l’objectif de manière ambitieuse et réaliste. Les écarts entre les valeurs planifiées et les valeurs réelles permettent souvent de tirer des conclusions importantes et de remettre en question les initiatives existantes sur cette base. Utilise cet item pour vérifier si cela se fait suffisamment, en particulier dans les check-in OKR.

D’autres pistes de réflexion sur cet item :

• Quels ont été les écarts les plus importants entre les valeurs planifiées et les valeurs réelles au cours du dernier cycle OKR et à quel moment les avons-nous anticipés ?
• Quelles hypothèses dans la définition des résultats clés se sont révélées fausses ou incomplètes ?
• Quelles nouvelles idées ou priorités sont apparues sur la base de nos résultats intermédiaires OKR ? 

 

**4.**Rétrospectivement, nous avons choisi et formulé nos résultats clés avec précision.

C’est justement dans les premières itérations que l’on fait certainement quelques erreurs dans la définition des résultats clés. Et ce n’est pas grave, tant que l’on en tire des leçons. C’est pourquoi cet item sert à remettre en question les définitions passées.

D’autres pistes de réflexion sur cet item :

• La valeur réelle de chaque résultat clé est-elle claire et facile à déterminer pendant les check-ins ?
• Quelles sont les failles pour répondre à nos résultats clés sans pour autant créer de valeur ajoutée pour l’organisation ?
• Dans quelles conditions la pertinence de nos résultats clés serait-elle totalement insignifiante, voire trompeuse ?

 

Pistes de réflexion pour les rétrospectives OKR au niveau de l’organisation

Alors que les pistes de réflexion au niveau de l’équipe peuvent en principe aussi fonctionner au niveau de l’organisation, il y a quelques autres sujets sur lesquels il faut réfléchir de manière ciblée dans ce cadre :

1. Nos objectifs au niveau de l’entreprise correspondent à ma compréhension du “Core Purpose” de l’entreprise.****Au niveau de l’entreprise, les objectifs devraient découler d’un “Core Purpose” qui englobe la vision et la mission de l’entreprise. Comme tout le reste découle des objectifs au niveau de l’entreprise, cet item sert à vérifier cette base.

D’autres pistes de réflexion sur cet item :

• Quel est exactement notre “core purpose” actuel ? … Et avons-nous tous la même chose en tête ?
• Sur quelle période les objectifs sont-ils fixés au niveau de l’entreprise ? Y a-t-il des événements spécifiques ou de nouvelles phases à partir desquelles les objectifs individuels doivent être remis en question ou actualisés ?
• Y a-t-il des conflits d’intérêts entre les objectifs qui créent de l’incertitude chez nous au quotidien ?
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2. Nos Key Results reflètent les objectifs au niveau de l’entreprise de manière globale.****De bons Key Results devraient, lorsqu’ils sont atteints, indiquer que l’objectif a effectivement été atteint. Tu peux utiliser cet item pour vérifier si c’est le cas. Ne te méprends pas : il ne s’agit pas de dériver le plus grand nombre possible de Key Results, mais de créer une compréhension des lacunes qui se présentent. La directive devrait rester les 3 à 5 Key Results recommandés par objectif.

D’autres pistes de réflexion sur cet item :

• Quelles sont les failles qui permettent d’atteindre nos résultats clés sans pour autant atteindre les objectifs ?
• Dans quelles conditions les résultats clés définis seraient-ils devenus totalement insignifiants pour atteindre nos objectifs ?
• Peux-tu imaginer une situation dans laquelle tous les résultats clés d’un objectif seraient atteints et où l’objectif ne serait pourtant pas rempli ?

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3. Nos OKR au niveau de l’entreprise servent de lignes directrices claires pour toutes les décisions essentielles qui sont prises dans l’organisation.****Pour cet item, il s’agit, comme tout à l’heure au niveau de l’équipe, de savoir si les OKR ont réellement une influence sur la pratique. Si les décisions sont prises sans tenir compte de l’OKR, il est nécessaire d’agir.

D’autres pistes de réflexion sur cet item :

• Dans quelles décisions et discussions avons-nous activement fait appel aux OKR pour nous aider à prendre des décisions ?
• Quelles sont les décisions que nous avons prises qui n’avaient aucun lien avec les COR ou qui ont plutôt rendu leur réalisation difficile ?
• Quelles sont les priorités au niveau de l’entreprise qui ont été remises en question ou ajustées par les ROS, ou plus concrètement par l’écart entre les chiffres réels et les chiffres prévus ?

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4. Nos OKR augmentent la transparence et la communication entre les équipes.****Une grande valeur ajoutée du cadre OKR est l’augmentation de la transparence, de la communication et donc de l’alignement uniforme entre les équipes. Cet item aide à évaluer si cet effet se produit ou s’il y a encore des obstacles à surmonter.

D’autres pistes de réflexion sur cet item :

• Est-il facile pour nous, en tant qu’équipe, d’avoir une vue d’ensemble sur les OKR des autres équipes ?
• Quelles possibilités avons-nous de poser des questions sur les OKR des autres équipes ?
• Quels sont les obstacles que nous rencontrons lors de l’échange avec d’autres équipes et comment pourrions-nous faciliter davantage cet échange ?

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5. En tant qu’organisation, nous améliorons continuellement notre implémentation de la méthode OKR à chaque cycle.****L’implémentation de la méthode OKR ne devrait pas être gravée dans la pierre une fois définie. L’organisation devrait continuer à expérimenter pour améliorer sa propre mise en œuvre en se basant sur les expériences des cycles précédents.

D’autres pistes de réflexion sur cet item :

• Tous les thèmes sont-ils abordés lors de nos rétrospectives OKR ? Comment pouvons-nous faciliter la présentation de problèmes et d’idées pour améliorer la mise en œuvre de l’OKR ?
• Appliquons-nous systématiquement les améliorations à notre implémentation OKR ? Quels sont les changements concrets ou les expériences que nous avons réalisés dans le passé dans notre implémentation OKR ?

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6. La méthode OKR nous empêche, en tant qu’entreprise, de réagir rapidement aux nouvelles connaissances.****Dans les entreprises évoluant dans un environnement dynamique, une critique fréquente est que les OKR sont trop rigides, en particulier dans le cas de cycles OKR longs, et qu’ils entravent donc l’agilité de l’entreprise. Avec cet item inversé, tu peux découvrir si ce risque joue un rôle dans ton cas.

D’autres pistes de réflexion sur cet item :

• Quelles sont les nouvelles découvertes récentes qui ont eu un impact sur notre stratégie d’entreprise et donc, le cas échéant, sur les objectifs au niveau de l’entreprise ?
• Dans quelles situations, au cours d’un cycle OKR, nous sommes-nous sentis limités par les OKR pour poursuivre de nouvelles idées ou pour répondre à de nouvelles découvertes ?
• Les résultats clés nous semblent-ils déjà obsolètes à la fin d’un cycle OKR ? Et si les cycles OKR étaient plus courts, définirions-nous vraiment de nouveaux objectifs et résultats clés ou reprendrions-nous plutôt les anciens ?

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7. Nos OKR sont un atout pour notre entreprise.****Cet item est conçu pour capturer régulièrement le statu quo général. Cela permet de suivre la satisfaction de l’OKR au fil du temps.

D’autres pistes de réflexion sur cet item :

• Quels sont les bénéfices concrets que nous avons réalisés récemment grâce à OKR ?
• Comment améliorer le rapport effort/gain de notre mise en œuvre de l’OKR ? 

 

Avec ces items et ces pistes de réflexion, tu peux cibler les rétrospectives OKR sur les facteurs de réussite les plus importants et obtenir des réflexions précieuses de la part des participants. 

En même temps, tu as la possibilité de suivre l’évolution des valeurs individuelles sur de longues périodes et de rendre ainsi le succès des OKR plus mesurable.

Si tu aimes cette méthode ou ces questions rétro, tu peux les ouvrir directement dans notre outil de développement d’équipe Echometer :

☝️ Encore une fois, la remarque importante sur Ordre des différentes rétrospectives OKRD’abord les OKR Retro des équipes, ensuite les OKR Retro de l’organisation. Grâce à cet ordre, les idées peuvent être transmises de bas en haut.

D’ailleurs, nous avons bien sûr encore beaucoup Autres méthodes rétrospectives dans notre outil rétro Echometer.

Par exemple, tu peux réfléchir aux valeurs agiles, à tes processus Kanban ou à l’établissement de Scrum chez toi. La dernière rétro ressemble à ceci. N’hésite pas à y jeter un coup d’œil :

Remarque : dans ce format, l’accord avec les éléménts du Health Check est demandé sur une échelle.

• Planification : Le refinement du backlog dans notre équipe se déroule de manière efficace et efficiente.
• Orientation client : la planification de nos sprints est toujours basée sur l’obtention de la plus grande valeur possible pour le client dans le temps imparti.
• Formation agile : les membres de l’équipe, le Product Owner et le Scrum Master partagent la même compréhension de leurs rôles respectifs dans l’équipe.
• Événements Scrum : Dernièrement, chaque daily en équipe a valu la peine.

Conclusion : gestion agile des objectifs grâce aux ateliers et aux rétrospectives OKR

Avec une intégration propre des ateliers OKR dans le quotidien des équipes et une réflexion cohérente sur la mise en œuvre de l’OKR dans la rétrospective OKR, la gestion des objectifs via la méthode OKR elle-même devient également “agile”. 

Un bon signe est lorsque les équipes partagent activement les doutes concernant la mise en œuvre de l’OKR et les résolvent elles-mêmes au niveau de l’équipe ou transmettent les questions transversales au niveau de l’organisation via les rétrospectives OKR. Ainsi, tous les niveaux sont activement impliqués dans l’amélioration continue de leur propre logique OKR.

Si tu es toujours à la recherche d’une planche rétro appropriée, notre article peut d’ailleurs t’aider avec ce sujet : Les meilleures planches rétro en comparaison.

Conseil final : développement d’équipe avec Echometer

Pour un processus de réflexion et d’amélioration structuré au niveau de l’équipe et de l’entreprise, il pourrait être intéressant de jeter un coup d’œil à Echometer. Dans Echometer, tu reçois des propositions d’items avec des pistes de réflexion appropriées pour tes rétros. Outre les OKR, tu peux également remettre en question d’autres aspects de votre collaboration et les faire évoluer en permanence - que vous travailliez dans un environnement Kanban, Scrum ou classique. 

Apprends maintenant comment Développement d’équipe et d’organisation avec Echometer fonctionne.

 

 

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