Soft Skills Dirigeants - Développement dans le contexte du New Work

Récemment, j’ai lu dans un livre américain sur le changement culturel dans les organisations, de manière surprenante, une étude de l‘“Université de Bielefeld”. J’ai dû lire la phrase trois fois. Effectivement, il y avait écrit Bielefeld. Ce n’est pas sans raison : il existe une étude spectaculaire de l’université de Bielefeld qui nous met merveilleusement dans l’ambiance du thème “Soft Skills des cadres” à l’ère du New Work.

Dans l’étude, les participants devaient d’abord lire à haute voix un texte prédéterminé (le bulletin météo). Ils ont été observés (sans le savoir) par un autre participant. L’observateur devait alors évaluer l’intelligence du sujet qui lisait. Le résultat est surprenant : le sujet observateur a pu mieux évaluer l’intelligence que le sujet lisant qui devait s’évaluer lui-même (Borkenau & Liebler, 1993).

Soft Skills Dirigeants 3 : Coaches

Qu’en apprenons-nous ? Nous sommes étonnamment mauvais pour nous évaluer nous-mêmes. Notre perception reste cachée sur de nombreux points - alors que c’est souvent moins caché pour les personnes extérieures. Rendre conscients ces processus cachés chez les individus, mais aussi dans les équipes - c’est l’un des rôles que les cadres doivent assumer à l’ère du New Work, ou plutôt l’une des compétences non techniques les plus importantes. Le cadre doit, en tant que coach, révéler les angles morts (également le leadership catalytique ; Coldewey 2015).

Élargir la réalité ou l’horizon des collaborateurs est l’un des meilleurs leviers pour les cadres afin de développer les collaborateurs. Ce n’est que de cette manière que de nouvelles choses fondamentales peuvent être créées - une caractéristique du organisation apprenante .

Dirigeants soft skills 2 : Concepteur

En plus de ce rôle, les dirigeants occupent une autre position centrale. Imagine que l’organisation soit un navire en pleine mer. Quel serait alors le rôle des dirigeants sur ce navire ? Beaucoup diront “capitaine”, d’autres peut-être “le timonier qui donne la direction”.Les deux ne sont certainement pas faux, mais une autre réponse serait plus adéquate : les dirigeants sont les concepteurs du navire (Senge, 1990). Eux seuls peuvent influencer si le navire est un lourd pétrolier ou un yacht à moteur agile - en incarnant et en établissant ainsi une culture correspondante.

Soft Skills Dirigeants 3 : Conseiller

Certains se demanderont maintenant : mais un cadre doit bien remplir ses fonctions opérationnelles essentielles - comment peut-il encore façonner la culture d’entreprise ? Cette question repose sur une hypothèse erronée - peut-être inconsciente. Les cadres doivent diriger - et moins remplir leurs fonctions opérationnelles essentielles. On pourrait aussi dire que leurs fonctions opérationnelles essentielles est la gestion ou le conseil des collaborateurs.

Un cadre consultant voit un sens personnel clair dans son travail et s’identifie fortement à la vision de son entreprise. Elle sait également que son équipe est la ressource la plus importante pour atteindre ce sens personnel et cette vision. La conséquence logique de tout cela : Le manager doit conseiller ses collaborateurs dans leurs activités et leur offrir un environnement optimal pour travailler avec succès (Bass & Steidlmeier, 1999).

Conclusion

Pour préparer les cadres au New Work et les développer dans ce contexte, il s’agit de transmettre une nouvelle compréhension du leadership et de se concentrer sur leurs soft skills : Les cadres sont des coachs, des concepteurs et des conseillers. Alors, il suffit de le mettre en œuvre, non ? Malheureusement, ce n’est pas si simple. Sinon, les concepts cités seraient déjà bien plus appliqués. Ils existent depuis assez longtemps, comme le montre une citation de Lao Tseu :

“Les meilleurs dirigeants sont ceux dont, une fois leur tâche accomplie, tout le monde dit : ‘Nous l’avons fait nous-mêmes.’”

Donc, pas de “nouveau” leadership. Les principes sont connus depuis longtemps, l’obstacle réside dans la mise en pratique. Tu trouveras des outils qui peuvent aider les dirigeants à se développer dans le contexte du New Work dans notre Articles sur ce thème . Si tu es également intéressé par la manière dont nous pouvons t’aider dans les processus de changement, consulte la page suivante ici passé

Sources

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). L’éthique, le caractère et le comportement authentique de leadership transformationnel. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Convergence des évaluations par les pairs de la personnalité et de l’intelligence avec les auto-évaluations, les évaluations des partenaires et l’intelligence mesurée. Journal de la personnalité et de la psychologie sociale, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). Que signifie “agile” ? Dans : Scherber, S., Lang, M. (éd.), Leadership agile. Du projet agile à l’entreprise agile. Düsseldorf : Symposium.

Senge, P. M. (1998). Le nouveau travail du leader. Construire des organisations d’apprentissage. Dans Hickman, G.R. (éd.), Leading organizations : perspectives for a new era (p. 439-457). Thousand Oaks : Sage Publications.